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5
Jul

La revolución de la confiabilidad en Whirlpool – Un caso de éxito.

Por: Paul V. Arnold – Traducido por: Francisco J. Páez Alfonzo.
Etiquetas: Confiabilidad

Whirlpool Corporation opera en círculos familiares. Mecánicamente, el funcionamiento interno de los lavavajillas y lavadoras de esta compañía gira alrededor de agua y detergentes para limpiar su cocina y sus ropas. Financieramente, es una firma de USD $ 13 billones al año, que por décadas ha mantenido un prestigioso lugar dentro de la lista de Fortune 500 (N° 134 en el ranking de 2016). En lo social, es una de las marcas más reconocidas en el mundo entero y mantiene un status superior sobre sus muy bien conocidos competidores en equipos del hogar, como General Electric, Maytag y Frigidaire.

La familiaridad es uno de los mayores activos de Whirlpool, pero es también su mayor reto.

“El mercado está cambiando y está siendo liderado por compañas de las que conocemos muy poco o casi nada”, dice Larry Dunfee, gerente de Manufactura Centrada en el Consumidor en la planta de Whirlpool en Findlay, Ohio, la planta de fabricación de lavavajillas más grande del mundo.

No tiene vuelta. Si no ha escuchado de compañías como Shian Jing, Wenling Changtian y Naiko Asia – fabricantes de aparatos de cocina de China y Taiwan – muy pronto escuchará de ellas.

“Estamos acostumbrados a competir contra los fabricantes de lavavajillas norteamericanos; los conocemos y ellos a nosotros”, dice Dunfee. “Todos estamos en el mercado americano con un alto costo en la mano de obra. Todos podemos hacer mejoras, pero nadie está por encima del otro. Pero ahora, estamos empezando a ver otras compañías que vienen de países con bajos salarios. Están comenzando a comercializar sus productos en Norteamérica a un precio bastante competitivo. Vemos las posibilidades que tienen basadas en el apalancamiento que les proporciona el bajo costo de su mano de obra. Esto nos coloca en una posición muy difícil para competir, a menos que hagamos las cosas de forma diferente”.

La respuesta de Whirlpool es la revolución. Aunque estamos afianzados como el No. 1 del sector, la compañía ha agitado las aguas y está buscando formas para:

  • Maximizar sus activos mecánicos
  • Maximizar las contribuciones de su personal

La revolución ha dado como resultado un incremento en la disponibilidad, la productividad y la calidad. Esto tiene un impacto positivo en los ingresos, las utilidades y en el precio de las acciones.

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Figura 1. Uno de los productos típicos de Whirlpool en un hogar norteamericano

Todas las piezas encajan

Los 2,000 empleados en la planta de Findlay, Ohio, no son ajenos a los conceptos de confiabilidad y empoderamiento de la maquinaria.

La gerencia de mantenimiento, conjuntamente con los líderes de producción y operaciones, implementaron en la planta, a mediados y finales de los 90, el Manufactura Productiva Total (TPM, por las siglas en inglés de Total Productive Manufacturing) y el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM, por las siglas en inglés de Reliability Centered Maintenance). Desde el comienzo, los empleados del piso de la planta jugaron un importante papel en la implementación de los proyectos de mejoras.

La diferencia, comparando 2005 con 1995, es la cohesión. Ahora, las herramientas de mejora de Whirlpool encajan perfectamente en lugar de, en algunos casos, funcionar paralelamente unas con otras. Los trabajadores de mantenimiento y producción uniformemente compran la visión de que “todos somos responsables de la maquinaria”.

TPM + RCM = Resultados

TPM (también conocido como Mantenimiento Productivo Total) en un enfoque basado en el equipo de trabajo para mantener la condición de la maquinaria. Sus componentes clave son la propiedad de la maquinaria por parte del operador, la continua identificación e implementación de mejoras, y el desarrollo de los planes de mantenimiento.

Whirlpool dispone de aproximadamente 10 personas de las áreas de operaciones y mantenimiento, de distintos turnos, en un equipo de TPM. En los años de la formación de TPM en Whirlpool, el equipo fue liderado por un ingeniero de procesos o por un supervisor de área. Después de recibir las instrucciones de los principios del TPM y la efectividad total de la maquinaria (OEE, por las siglas en inglés de Overall Equipment Effectiveness, que comprende una métrica que rastrea las fuentes de pérdidas operacionales, incluyendo disponibilidad, producción y calidad), cada equipo comenzó a identificar oportunidades de mejora en su área funcional. El equipo buscó e implementó soluciones para eliminar las fuentes identificadas de pérdidas.

Hoy en día, los trabajadores por horas comparten los roles de líderes en cada uno de los 32 equipos de la planta. En otra implementación en el pasado, el RCM comenzó a ser una parte importante en el plan de carrera de TPM. Todos los equipos tienen una exposición temprana a un análisis de RCM.

 

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Figura 2. El ingeniero eléctrico Tom Jones (derecha) trabaja estrechamente con el personal de producción

RCM enlaza un proceso de pensamiento estructurado con el conocimiento de un equipo multifuncional. El objetivo es desarrollar una estrategia completa de mantenimiento para un proceso o maquinaria, en un periodo de tres a cinco años.

En un evento reciente de RCM, por ejemplo, el ingeniero senior de confiabilidad Richard Word sirvió como facilitador a 12 miembros pertenecientes a un equipo multifuncional que incluía dos operadores, dos electricistas, un supervisor de operaciones, un ingeniero de operaciones, un técnico en el moldeo de plásticos, un analista del proceso de calidad, un personal de molinos, un ingeniero de mantenimiento, un supervisor de mantenimiento y un representante de un proveedor.

Este equipo analizó minuciosamente los componentes de una prensa vertical (intercambiador de calor, válvula de control de flujo, cortina de luz, etc.), señalando todos los posibles modos de falla y sus efectos, e implementó una estrategia de mantenimiento para hacer de la prensa un sistema más robusto y confiable.

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Figura 3. El ingeniero senior de confiabilidad Richard Word (sentado en el centro), flanqueado por los miembros de su equipo de RCM.

En total, siguieron un proceso analítico de 14 pasos:

  1. Enlistar las consecuencias
  2. Enlistar el tiempo de paro
  3. Enlistar los efectos de las fallas
  4. Enlistar los modos de falla
  5. Enlistar las sub-funciones
  6. Enlistar las funciones principales
  7. Detallar los parámetros de las consecuencias de las fallas
  8. Detallar los parámetros de probabilidad de las fallas
  9. Revisión del historial de operación de la maquinaria
  10. Navegar por un árbol de decisiones
  11. Determinar las tareas de mantenimiento correctas
  12. Determinar el inventario de repuestos requeridos
  13. Revisar la integridad del análisis para el tiempo programado
  14. Realizar una verificación de la realidad

“RCM es un buen punto de partida para el equipo de TPM”, dice John Siefker, gerente de mantenimiento y estampado. “Ellos realmente revisan el proceso y la maquinaria. Es un ejercicio de aprendizaje de cómo ellos trabajan realmente. Cuando reúne a un operador, un técnico de mantenimiento y un ingeniero, comienzan a hablar entre ellos sobre los diferentes componentes y sus funciones. Cada uno proporciona su perspectiva de la situación actual. De repente, se enciende la bombilla. Esto permite que todos comprendan mejor el proceso y cuál es el resultado final”.

Hasta la fecha, más del 20 por ciento de los trabajadores de la planta de Findlay han participado en eventos de RCM. Hasta hace unos años, la mayoría de los análisis de RCM funcionaban de forma independiente de otros proyectos de mejoras. En gran parte, existen para proporcionar una mejor perspectiva y tareas para los equipos de TPM.

La mayor parte en la implementación de RCM consiste en revisar y transferir tareas detalladas de mantenimiento al sistema de mantenimiento preventivo (PM). Las tareas de PM, que solían ser de naturaleza muy genérica, ahora tienen información relevante. Cada tarea incluye el estado de operación de la máquina para que pueda efectuarse (en operación, apagada o indistintamente), un verbo de acción (verificar, medir, inspeccionar), el componente específico (motor principal, acoplamiento, etc.), la condición específica (cuantificable siempre que sea posible) y un estándar de referencia para el monitoreo de condición (si está disponible o es requerido). La responsabilidad del rastreo de estas tareas de PM está dividida 50/50 entre operador y los técnicos de mantenimiento.

“TPM y RCM ya no son entidades separadas”, indica Word. “Siempre se complementaban entre sí, pero hemos llegado al punto donde sus caminos se unen y cruzan”.

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Figura 4. Los líderes de la planta, incluyendo al gerente de ingeniería de la planta Randy Statzer (izquierda), el gerente de fabricación centrada en el consumidor Larry Dunfee y el facilitador de TPM Jim Dray, ayudan a supervisar el progreso de las iniciativas de confiabilidad.

‘Todos somos responsables’

El hecho de cambiar muchas de las funciones de mantenimiento hacia los operarios les ha permitido tener más “sentido de propiedad” de las máquinas.

“Los operadores inicialmente pensaban que su trabajo era hacer componentes o ensamblar lavavajillas”, indica Jim Dray, facilitador de TPM. “Eso ha cambiado. Hacemos hincapié en que cada uno es responsable por la salud y la productividad de la máquina. Ese es su trabajo. Es el trabajo de todos en esta planta”.

El sentido de propiedad significa que los operadores desarrollan tareas de PM. como limpiar y lubricar la maquinaria, cambiar bandas y mangueras, y monitorear tiras de calor y cintas de medición. También significa que ejecutan muchas tareas de mantenimiento predictivo.

“Nos han proporcionado algunas pistolas infrarrojas. También tenemos equipos de ultrasonido que pueden utilizar nuestros operarios de puesta a punto de las máquinas”, dice Dray.

Esto les permite a los técnicos de mantenimiento enfocarse más en las actividades que contribuyen a prevenir fallas mecánicas.

“Ahora, la prevención está en lo más alto de nuestra lista”, señala el ingeniero eléctrico Tom Jones. “Es mejor evitar una falla que predecirla”.

Como ejemplo, los representantes de mantenimiento e ingeniería trabajan con proveedores de máquinas y les proporcionan ideas, retroalimentación y el historial de desempeño de máquinas similares actualmente en uso. El resultado final es un equipo que es más robusto y más confiable, incluso antes de que se instalen las máquinas en la planta de Whirlpool.

Esta relación de compartir continúa después de la instalación. Por ejemplo, un representante de Battenfeld, fabricante de máquinas de moldeo por inyección, trabajó en un proyecto reciente de RCM.

“Todavía estamos explorando formas de contactar e involucrar a nuestros proveedores”, señala Dunfee. “Esta es un área de oportunidad”.

Word dice que, al enfocarse más en la prevención que en la corrección, la planta ha sido capaz de superar el objetivo de 90 por ciento de disponibilidad. También señala, que las actividades de mantenimiento no planeado representan solo el 13.4 por ciento de las órdenes de trabajo documentadas durante un reciente periodo de 30 días.

Empoderar a los trabajadores

La prevención de las fallas y un sentido unificado de propiedad de la maquinaria son evidentes en el impulso de la planta por desarrollar habilidades en la solución de problemas de sus trabajadores. Esto es una prueba más de la integración natural de las herramientas de mejora de Whirlpool.

Los miembros del equipo de TPM, los mismos que participan en el análisis de RCM, reciben entrenamiento en los conceptos de “manufactura esbelta” como la Mejora Continua (CI, por las siglas en inglés de Continuous Improvement). El proceso CI aborda áreas de oportunidad utilizando una metodología formal de solución de problemas en siete pasos.

Estos pasos son:

  1. Indicar el problema inicial (general, no específico)
  2. Aclarar el problema (¿Cuál es el defecto específico? ¿Cuál es el estándar vs. la situación actual? ¿Cuál es el objetivo específico del problema?)
  3. Identificar los procesos actuales que contribuyen con el problema (¿Qué acciones específicas o medidas tomadas originaron esta situación fuera del estándar?)
  4. Identificar la causa raíz del problema (La causa real se encuentra a menudo oculta detrás de síntomas más obvios.)
  5. Recomendar acciones para asegurar que el problema no se repita nuevamente (Estas son ideas para controlar la causa raíz.)
  6. Crear planes para la implementación de las acciones (Generar un plan de acción formal para controlar la causa raíz)
  7. Implementar las acciones correctivas y darles seguimiento (¿Fueron las acciones efectivas? Si fueron efectivas, continuar el monitoreo y asegurar que la solución se mantiene; si no fueron efectivas, retroceder y desarrollar nuevas acciones).

“Este es un enfoque disciplinado para la solución de problemas, lo opuesto a disparar a ciegas”, señala Jones, explicando que los métodos tradicionales pueden abordar o no la causa raíz o enfocarse en “muchos triviales” en lugar de “pocos, pero significativos”.

En una reunión reciente del Comité de Dirección de TPM, el equipo presentó casos de estudio relacionados con la solución de problemas en sellos de consolas que no se ajustaban, del desempeño inconsistente de las pistolas para atornillar del área de ensamblaje y de la deficiente visibilidad de las luces indicadoras de ciclo. Estos ejercicios de solución de problemas son requeridos para que el equipo de TPM obtenga y conserve la certificación Whirlpool (vea al final las guías de certificación).

En la parte superior del proceso CI, la planta incorpora el pensamiento esbelto en una práctica llamada el camino “gemba”. (Gemba es un término japonés que se traduce aproximadamente como “el lugar donde se añade valor”). Aquí, los líderes de mantenimiento y producción, trabajadores por hora, y hasta el vicepresidente John Haywood, se pasean por un área en particular de la planta para identificar fuentes de desperdicio, actividades que no agregan valor y aspectos de ergonomía y seguridad.

La eliminación del desperdicio es un gran impulso. Como lo establece un aviso en la planta: “¡Si no añade valor, es desperdicio! ¿Qué está haciendo para disminuir el desperdicio? Como cliente, ¿está dispuesto a pagar por sobreproducción, inventarios, cambios de producción prolongados, búsqueda de herramientas y repuestos, paros no programados, retrabajo/chatarra, largas distancias innecesarias o por no compartir las ideas de mejoras?”

Uno de los indicadores utilizados en la planta para registrar los niveles de desperdicio es el rendimiento crítico del proceso (CPY, por las siglas en inglés de Critical Process Yield). El CPY toma en cuenta muchas de las fuentes de desperdicio. Comienza con una línea de base de la tasa máxima de producción teórica y se calculan y deducen todas las fuentes de desperdicios, para obtener el porcentaje de capacidad máxima de producción teórica. A un mayor nivel, las fuentes de desperdicio incluyen disponibilidad, desempeño y calidad. A medida que se incrementa el CPY, aumenta la productividad.

Antes de la maduración y afianzamiento de las herramientas de mejora de Whirlpool, los activos de la planta de Findlay producían entre un 60 y un 70 por ciento de su capacidad. Un trabajo de reingeniería indicó que era posible lograr entre 85 a 90 por ciento. En años recientes, el CPY de la planta alcanzó el 79 por ciento en el 2003, 84 por ciento en 2004 y 85 por ciento en el primer trimestre del 2005.

“Si estamos tomando las decisiones correctas y haciendo el mantenimiento correcto, todo se junta y obtenemos algunas garantías”, señala Jones. “Todo esto pone menos estrés en mí y en los demás”.

La evolución de la revolución

Esta planta de Findlay, Ohio, es un ejemplo brillante de lo que puede suceder cuando gente energizada y poderosas herramientas se unen para impulsar las mejoras. Whirlpool ha visto estos beneficios. Sabe que este modelo le permitirá abordar mejor los retos presentes y futuros, al igual que a los retadores. Por lo tanto, está trabajando en difundir estas noticias. Word está visitando otras plantas hermanas en Norteamérica, enseñando las estrategias de implementación de RCM. Dray hizo lo mismo, en años anteriores, para TPM.

Regresando de nuevo a Findlay, nadie está descansando sobre los laureles.

“Cuando su objetivo final es la mejora continua, nunca lo logra”, indica Dray. “Es un proceso de nunca acabar. Esto es difícil para mucha gente. Ellos dicen, ‘Dame un objetivo. Yo lo lograré. He terminado. ¿Qué sigue?’ Con esto, no hay final. Simplemente das vueltas y vueltas… como un circulo”.

Guías para la certificación en TPM

  1. Implementar un sistema para la evaluación del progreso del equipo de TPM
  2. Limpiar e inspeccionar
  3. Crear una lista completa de repuestos y hacerla ampliamente disponible
  4. Identificar y documentar todos los puntos de lubricación
  5. Eliminar fuentes de problemas y áreas inaccesibles
  6. Elaborar programas de limpieza, lubricación e inspecciones
  7. Implementar inspecciones y trabajos especializados
  8. Entrenar operadores y trabajadores especializados
  9. Comunicar el progreso de la implementación a todo el equipo
  10. Buscar siempre la mejora continua
  11. Revisar la certificación
  12. Certificación

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