ARTÍCULOS POR NUESTROS CONFERENCISTAS

21
Feb

Y DIOS CREÓ AL HOMBRE A SU IMAGEN Y SEMEJANZA

Por: Ing. HENRY ELLMANN
No los voy a entretener aquí con una disquisición teológica.   Pero independiente de las creencias de cada uno, conocemos la frase del título; del Génesis.
Y somos nosotros, los humanos, que “creamos” nuestras máquinas.  Una aseveración irrefutable.  Eso nos impone la responsabilidad superior de que funcionen satisfactoriamente y que no generen daños ni riesgos.
Hace ya tiempo que hasta creamos máquinas “a nuestra imagen y semejanza”: los robots.
Pensemos entonces qué es lo que integra genéricamente nuestras infraestructuras, nuestras  industrias, nuestros servicios de todo tipo, en nuestro planeta.

La PAS 55 de Gran Bretaña, precursora de la actual Norma  ISO 55000 ya nos ilustra los cinco tipos de ACTIVOS que debemos contemplar:

Humanos         Todas las personas que intervienen, con cualquier jerarquía y función
Físicos             Todas las máquinas, equipos, instalaciones, edificios, vehículos).
Financieros     El dinero, sin el cual nada de lo anterior puede subsistir
Intangibles       Las Marcas, el “Know-how”, las Normas, las Leyes, la Ética, la Cultura.
Informáticos     Toda la Información, registros, estadísticas, controles. 

Las Normas mencionadas, nos inducen rápidamente a comprender y aceptar que estos cinco tipos de Activos no funcionan aisladamente, sino que interactúan entre sí y además, entre todos, deben responder ALINEADAMENTE  a los objetivos propuestos para el conjunto.  La Empresa, Institución o Ente del cual son parte constituyente.

Si ahora analizamos cada una de estas cinco familias de Activos (y si pensamos que puede haber otras, veremos que siempre podrán ser asociadas/incorporadas a alguna de las cinco mencionadas), coincidiremos en que son solamente las dos primeras, es decir las PERSONAS y los ACTIVOS FÍSICOS que tienen  “existencia  propia”.   Las otras tres son “accesorias” necesarias como antecedente y/o consecuente de las dos primeras, sin las cuales no tendrían necesidad ni posibilidad de existir.

En síntesis, concluimos entonces que los dos elementos esenciales que constituyen cualquier Empresa, Industria, Servicio, Ente o Institución, son LAS PERSONAS o Recursos Humanos y los ACTIVOS FÍSICOS (Máquinas, equipos, instalaciones, edificios, vehículos).

Esto no es novedad.  Hemos intentado recapitularlo y explicitarlo para mejor interpretar  y justificar lo que sigue.
Introducimos ahora el término en el cual  tanto se insiste en las últimas décadas:

CONFIABILIDAD.

Dice el Diccionario de la Real Academia Española:

Confiar: Esperar con firmeza y seguridad
Dar la esperanza a alguien de que conseguirá lo que desea

En “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad” la definición dice:
CUANDO EL ACTIVO HACE LO QUE SU USUARIO DESEA QUE HAGA

Entonces, con lo descripto aquí arriba, ampliemos el concepto y digamos:
El Proceso (todo)  será confiable CUANDO PERSONAS Y COSAS HACEN LO QUE SE DESEA QUE HAGAN

Y se hace necesario definir “quiénes son los usuarios” o “quiénes son los que desean”

y decimos:   TODOS LOS STAKEHOLDERS,  que en español será : “todos los que tienen algo que ver en el tema” o sea  “cualquiera y todos los que tengan algo que ganar o perder en el tema”.

Para entenderlo claramente, ejemplifiquemos:

En una Industria Manufacturera por ejemplo, será él Dueño de la Empresa, y/o el  CEO o Gerente General más TODO el personal de la Empresa en todas sus jerarquías y funciones, aunque algunos estarán directamente “interesados” y muchos otros, “indirectamente”.   Pero TAMBIÉN le interesa al CLIENTE que utilizará o consumirá el producto. Y el conjunto de la Sociedad, ya que los vecinos de una Planta Industrial también tienen – y con derecho -, expectativas.  Y los accionistas, que quieren retorno de su inversión. Y el Estado y nuevamente la Sociedad que percibe (respectivamente paga) impuestos.

Vemos que el ALCANCE es mayúsculo…

¿Y si se trata de una Empresa de prestación de Servicios ?  Por ejemplo Generación de Energía Eléctrica.   O Transporte Público. TODO el funcionamiento de Personas y Cosas, le interesa –claro- a los que prestan el servicio  y  a los que lo utilizan !

El pasajero de un transporte público.  El usuario consumidor de agua, energía elétrica, gas.  El usuario de infraestructuras:  rutas, puentes.

 ALINEACIÓN :
Ejemplifico con una analogía casi infatil, para que el concepto quede absolutamente claro !
Quiero mover una mesa parada en el centro de la habitación, para acercarla a una de las paredes.  Mis compañeros, con voluntad y entusiasmo, corren a ayudarme.

Si bien es evidente hacia qué pared quiero correr la mesa, ellos no saben EXACTAMENTE dónde quiero que finalmente quede la mesa.   No todos estaremos tirando/empujando la mesa hacia el mismo lugar exacto deseado…

Consecuencia: el esfuerzo aplicado será mayor que el necesario.  Por las inexorables leyes de la física, solamente las fuerzas aplicadas sobre la trayectoria deseada, serán “útiles”… Cualquier fuerza aplicada desviada de la trayectoria, consumirá energía “inútil”.   Es decir que habrá “desperdicio” de energía; terminaremos más cansados que lo necesario (“mayor COSTO”!).   Pero puede ocurrir una consecuencia aún peor:  la mesa NO terminará en el lugar proyectado…

En el tema que nos ocupa, la ALINEACIÓN consiste entonces en que todos los participantes conozcan exactamente hacia dónde debemos dirigirnos.
OBJETIVOS.  Entonces, antes de fijar los objetivos sectoriales de cada función, debemos conocer los objetivos centrales de la empresa.
Siempre ejemplificando: no es lo mismo el objetivo de aumentar la capacidad del volumen de producción, o ampliar la variedad de productos, o reducir los costos, o mejorar la calidad del producto, o mejorar los resultados a corto plazo, o asegurar sustentabilidad, o imponerse como primer marca en el mercado, o, o, o…

CICLO DE VIDA DEL ACTIVO

 Cuando tradicionalmente hablamos de ¨MANTENIMIENTO¨, atendemos a la necesidad específica de ¨mantener¨ al activo (máquina, equipo, instalación) en funcionamiento operativo, cuando está EN OPERACIÓN.  Pero en estas décadas del Siglo XXI, hemos comprendido la necesidad de ampliar el concepto, a GESTIÓN (MANAGEMENT) DEL ACTIVO FÍSICO A LO LARGO DE TODO SU CICLO DE VIDA.

Esto abarca TODO lo que atañe al Activo en consideración, a lo largo de un período de tiempo mucho mayor al de su Operación.

En efecto, comienza con la gestación de ¨la idea de requerir¨ tal Activo, cuando éste aún ni siquiera ha sido diseñado; y recién termina cuando ha terminado su vida útil, ha sido puesto fuera de servicio y se ha dispuesto de él.   Es decir que debemos contemplar los costos y riesgos del Activo desde antes de su diseño: sus especificaciones, su compra si existe, o todas sus etapas de diseño, su construcción, su montaje, puesta en marcha, puesta a punto, OPERACIÓN, mantenimiento, (eventual actualización), puesta fuera de servicio (decomisionado) y disposición posterior.

A lo largo de todo esos procesos, se incurre en costos y riesgos que necesariamente deben ser contemplados!

Se hace evidente que limitarnos a “estrategizar” el Mantenimiento y ejecutarlo con eficiencia y eficacia durante el Ciclo de Operación es insuficiente !

Se descubre además que los beneficios económicos obtenibles a lo largo del total del ciclo de vida útil del activo, pueden ser más incidentes durante su diseño, que una vez que ya está en operaciones.

CONSECUENCIAS

NO es la falla de una máquina lo que nos preocupa, sino la consecuencia que esa falla genera.
Cualquier RIESGO de que ocurra algún acontecimiento indeseable tiene como consecuencia algún perjuicio;  sabemos  que puede ser no solamente económico, sino afectar a la seguridad, al medio ambiente, a la calidad de productos o servicios.  O requerir utilización innecesaria o indeseable  de recursos (humanos, energéticos, materiales).  Finamente todo riesgo termina en perjuicios económicos y/o peores.

CONTEXTO
Idénticas máquinas operando en contextos diferentes, requerirán otras estrategias de Mantenimiento.  Algunos ejemplos muy evidentes :
Dos máquinas idénticas, produciendo el mismo producto, una trabajando 3 turnos x 7 días/semana, la otra solamente opera un turno, de lunes a viernes.
Una máquina que opera a la intemperie en Finlandia, con temperaturas de hasta 20ºC bajo cero, tiene una máquina gemela trabajando en los trópicos de Brasil con 40ºC.

Algunos Modos de Falla serán los mismos.  Pero indudablemente habrá M de F que son propios de cada contexto.  Por ej. “congelamiento del lubricante” será un M de F posible en Finlandia, pero no en los trópicos del Brasil…

Si operamos un proceso continuo sin inventarios pulmón entre etapas consecutivas, cualquier falla detendrá todo el proceso; cosa que no ocurrirá si existen inventarios de recuperación…

EQUIPOS HUMANOS. “Cuatro ojos ven más que dos”…
Interacción de varias personas muy conocedoras de la máquina para analizar y determinar Estrategias de Mantenimiento.
“Empoderamiento” en todos los niveles.

INVENTARIOS DE REPUESTOS:
En ciertas circunstancias, “el dinero es tan escaso y costoso, que mantener altos inventarios de repuestos es más costoso que el riesgo de un par de horas (o días) de detención de producción…”  FINANZAS Y MANAGEMENT

 TÉCNICAMENTE FACTIBLE
NO siempre querer es poder”:  toda DECISIÓN y toda ESTRATEGIA, necesariamente debe ser TÉCNICAMENTE FACTIBLE.
El mejor ejemplo “por la negativa” es la falla  “Rotura de un Vidrio de Ventana”:

No se conoce método predictivo para PREDECIR que un vidrio de ventana “se ha comenzado a romper” o “se va a romper en X tiempo…”
No es Técnicamente Factible…

RCM-Reliability Centered Maintenance, establece claramente cuándo una acción de Mantenimiento es Técnicamente Factible o no.

MERECER LA PENA
Tanto el “Técnicamente Factible” de aquí arriba, como el “Merecer la Pena”, son condiciones NECESARIAS PERO NO SUFICIENTES:  Las  dos condiciones DEBEN CUMPLIRSE !

Nuevamente un ejemplo siempre esclarecedor:

Tras cuidadoso estudio y análisis, se determina que una cierta falla mecánica puede ser confiablemente detectada mediante medición de vibraciones.

Es “Técnicamente Factible”, porque reúne todos los requisitos para serlo:

Hay una clara advertencia de que la falla está comenzando a ocurrir (vibraciones anómalas en el ejemplo)

El intervalo P-F entre la aparición de la Falla Potencial y la Falla Funcional es conocible, coherente y  suficientemente largo para permitir acción.

Decisión:  realizar medición de vibraciones…

CUIDADO, NO ! :  Falta evaluar si “MERECE LA PENA”.

Y al hacerlo correctamente, calculando bien los COSTOS que la Medición de Vibraciones, con la frecuencia calculada, implicaría, encontraríamos que ese costo, a lo largo de un año (por ej.), sería MAYOR que el costo total de las CONSECUENCIAS que a lo largo de un año nos generaría “dejar que la falla ocurra”.

Diríamos que “el remedio es peor que la enfermedad” y por lo tanto, ESA solución, “medir vibraciones”, para ESTE Modo de Falla NO es aplicable porque si bien es “Técnicamente Factible”, no merece la pena ser realizado…!

CONOCER CORRECTAMENTE LOS COSTOS DEL LUCRO CESANTE

De la explicación de aquí arriba, es fácil concluir que NO podremos llegar a conclusiones válidas si no conocemos correctamente todas las variables de costos incidentes…

REDISEÑO

Al aplicar RCM-Reliability Centered Maintenance, aprendemos que si NO encontramos ninguna acción que reúna las dos condiciones de ‘Técnicamente Factible’  y de ‘Merecer la Pena’, decidiríamos por “Ningún Mantenimiento Proactivo”…

Pero entonces, el Diagrama de Decisión nos remite a una ÚLTIMA ALTERNATIVA;

El REDISEÑO.

Esta “Acción a Falta de”, nos daría la solución de evitar la(s) consecuencia(s) negativas de la falla si ocurriese.

Y sin entrar en demasiado detalle, recordemos que el REDISEÑO puede ser “físico”, por ej. aumentar el diámetro de una cañería para evitar su obstrucción, o cambiar el acero de un engranaje para alargar su vida útil…

Recurriremos a INGENIERÍA y/o a PROYECTOS Y DISEÑO

Pero Rediseño también puede ser CAPACITAR MEJOR AL OPERADOR, o al MANTENEDOR.  Y entonces necesitaremos la participación del sector RECURSOS HUMANOS Y CAPACITACIÓN.

Buscaremos reducir las probabilidades y frecuencias de los ERRORES HUMANOS.

Finalmente Rediseño también puede requerir REESCRIBIR PROCEDIMIENTOS de Operación y/o de Mantenimiento:  nuevamente recurriremos a Ingeniería de Procesos y/o Ingeniería de Manteniento.

CONCLUSIÓN

Si ahora revisamos todo el texto de aquí arriba y reconocemos que las palabras resaltadas en negrita abarcan TODOS LOS ÁMBITOS DE LA EMPRESA, y si no está explícito, es evidente, pero completémoslo aquí:

Para cumplir con todo lo anterior necesitamos INFORMACIÓN,  REGISTROS, NORMAS.    CONTROL de ACCIONES Y RESULTADOS.

Perseguimos mantener y mejorar la IMAGEN, CALIDAD y PRESTIGIO del NOMBRE y MARCA de nuestra Empresa.   Nada queda “fuera”.

Entonces NO estamos hablando “solamente” de Mantenimiento, ni de Confiabilidad, ni de Gestión de Activos, ni de Diseño y Rediseño, ni de Recursos Humanos, la Norma “tal o cual”, o de su Certificación o cumplimiento….

Estamos hablando del MANAGEMENT DEL CONJUNTO DE LA EMPRESA, porque ningún sector puede quedar fuera…

Por eso es NECESARIO el oído del CEO y de TODA la ESTRUCTURA DE LA EMPRESA !

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