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27
Dic

Creando una ventaja competitiva con la gestión de activos

Por: Drew D. Troyer, CRE, CMRP. Certified Reliability Engineer.

Las organizaciones en la industria de la manufactura, minería y procesos dependen de la confiabilidad de los activos para generar utilidades, aumentar el valor de las acciones, el patrimonio de los accionistas y cumplir con los elementos de seguridad y ambientales incluidos en la misión de la empresa. La gestión eficaz de los activos crea una ventaja competitiva para la organización. Sin embargo, si los activos son mal administrados, el resultado es una erosión en las ganancias, la riqueza y el desempeño ambiental y de seguridad – en algunos casos catastrófica. En este artículo, discutiremos la gestión de activos en relación con el modelo de excelencia operacional de Hayes & Wheelwright, analizaremos los beneficios cuando son administrados efectivamente e ilustraremos la potencial devastación asociada con su incorrecta gestión.

Creando una ventaja competitiva – El modelo Hayes & Wheelwright

Los investigadores R.H. Hayes y S.C. Wheelwright, propusieron un modelo de excelencia operacional de cuatro etapas para la transición de una empresa hacia una ventaja competitiva, el cual adapté a la gestión de activos (figura 1). La primera etapa, a la que llaman internamente neutral, es por naturaleza altamente reactiva – solo solucionamos los peores problemas. El término internamente neutral se refiere a la tendencia de estas empresas a solo mirarse en su interior y sus prácticas y políticas asociadas son neutrales en términos de crear una ventaja competitiva. Este enfoque es muy costoso y muy impredecible. La empresa dependiente de sus activos requiere un desempeño predecible de sus activos para cumplir los objetivos de la misión. Internamente neutral, es la base cero para las mejoras.

La segunda etapa es externamente neutral. En este punto, la empresa comienza a mirar hacia afuera – a sus competidores y otros jugadores con activos similares para aprender más acerca de lo que están haciendo. Normalmente llamamos a esto benchmarking. ¿Qué estamos haciendo en comparación con los demás? Es útil cerrar las brechas y aprender qué están haciendo los que se encuentran en los cuartiles superiores. Sin embargo, la estrategia es neutral en términos de crear una ventaja competitiva porque la empresa está mirando las tácticas que ya han sido implementadas. Así que, desde una perspectiva estratégica, la empresa que adopta la táctica externamente neutral está cinco o más años por debajo de la curva. Si bien esto es mejor que la internamente neutral o reactiva, el enfoque externamente neutral no crea una ventaja competitiva para la empresa. Para la empresa dependiente de sus activos, los jugadores externamente neutrales suelen limitar su alcance a los ahorros en costos – son miopes y por lo general solo buscan elevar las ganancias de este trimestre en lugar de tomar una perspectiva a largo plazo en la gestión de activos. Además, este enfoque cortoplacista a menudo produce solo beneficios fugaces. Los “programas” asociados con mejoras tienden a ir y venir – el síndrome del “programa del día”. No está orientado a largo plazo, no es estratégico y no crea una ventaja competitiva sustentable.

En la tercera etapa, las cosas comienzan a ser más interesantes. Hayes & Wheelwright llaman a esta etapa internamente apoyado. En esta etapa, la empresa dependiente de sus activos comienza realmente a conectar la gestión de activos con la misión de la organización. Su liderazgo ha conectado los puntos. En realidad, ven los beneficios estratégicos de largo plazo de la gestión estratégica de los activos. Ven cómo la gestión de activos puede generar beneficios y valor para los accionistas y gestionar los riesgos ambientales y de seguridad. En caso de que usted se esté preguntando – su empresa no ha llegado a esta etapa en el modelo Hayes & Wheelwright si carece de una política específica firmada por el CEO, que describa los requisitos de su gestión de activos a lo largo del ciclo de vida del activo – diseño, manufactura, instalación, comisionamiento (puesta en marcha), operación, mantenimiento y disposición final. Pocas empresas han llegado a la etapa tres en términos de la gestión de su gestión de activos. Sería un objetivo elevado para aquellos que aspiran a esto – pero hay más.

La etapa cuatro en el modelo de Hayes & Wheelwright es la del jugador avanzado. Se les llama externamente apoyado. Han descubierto desde hace tiempo en la etapa tres que la gestión efectiva de los activos los hace operadores más rentables, seguros y ambientalmente responsables de los activos. Sus accionistas están felices y obtienen a los más talentosos del mercado porque quieren trabajar para ellos. Cosechan más durante los mercados de las vacas gordas y sufren menos en la época de las vacas flacas. Entonces se enciende una luz. Se dan cuenta que, cuando los mercados están en vacas flacas, tienen una gran oportunidad – van a lo externo. No todas las organizaciones sobreviven en los mercados de las vacas flacas. Cuando el dinero escasea, estas empresas pueden ser adquiridas por unos centavos de dólar. El jugador avanzado en la etapa cuatro aprovecha esta oportunidad. Están posicionados para adquirir jugadores de la etapa uno y dos en una fracción de lo que les costaría crecer a través de la inversión de un capital expansivo convencional (comenzar desde cero o cambiar completamente uno existente – greenfield). Pueden comprar nuevas compañías o plantas abandonadas, insertar sus prácticas de gestión de activos y expandirse a través de la adquisición a un precio sumamente bajo. ¡Este es algo muy emocionante!

Figura 1 – El modelo Hayes & Wheelwright de excelencia operacional adaptado a la gestión de activos.

Los beneficios de alcanzar las etapas tres y cuatro

El Grupo Aberdeen, una organización de reingeniería en Cambridge, MA, decidió observar el valor de la gestión efectiva de los activos. Concluyeron, predeciblemente, que los que se desarrollan en el cuartil superior disfrutan de una mayor disponibilidad de las máquinas (número de horas operando), un mayor rendimiento (productividad por hora) y menores costos de la propiedad de los activos (mantenimiento y sostenimiento del capital). Curiosamente, decidí realizar algunos análisis para determinar cómo esto puede afectar los estados financieros de una empresa (ganancias y pérdidas), que se ilustran en la figura 2. Creé una empresa que tiene 1 billón de dólares en ventas, 60% costo de los bienes vendidos (COGS, por sus siglas en inglés), aplicado a los costos de propiedad de los activos especificados en el reporte de Aberdeen. Suponiendo que se está desarrollando en el cuartil inferior, esta empresa produjo USD $65 millones de utilidades (ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT, por sus siglas en inglés).

¿Qué pasa si la empresa adopta las prácticas del percentil 50? Sus ventas se incrementan a USD $1.1 billones debido al incremento en la disponibilidad y en el rendimiento, y el costo de la gestión de sus activos disminuye en cerca de USD $6 millones. El resultado – las ganancias de esta empresa se incrementan de USD $65 millones a cerca de USD $112 millones – un 72% de incremento! ¿Qué sucede su esta misma firma adopta las características de desempeño del cuartil superior? Las ventas se incrementan en otros USD $52 millones y los costos disminuyen en otros USD $30 millones. ¡En valores netos, la empresa en el cuartil superior produce USD $163 millones en ganancias, en comparación con los USD $65 millones de la empresa en el cuartil inferior! Cuando el mercado va a la quiebra, la empresa del cuartil superior sobrevive, siempre y cuando sean estratégicos, está en una posición que le permite comprar la empresa del cuartil inferior en centavos de dólar. Esta es la ventaja competitiva de la gestión estratégica de la gestión de activos.

Figura 2 – La investigación de Aberdeen Group ilustra claramente los beneficios de la gestión estratégica de los activos.

Así que – Cuando las cosas van mal…

Si la zanahoria no te motiva, tendremos que usar el palo. Lamentablemente, British Petroleum (BP) nos proporciona un excelente ejemplo de lo que no se debe hacer. La figura 3 ilustra el movimiento de las acciones de BP desde el 2003 hasta el 2013, en comparación con las de Chevron, un perfecto competidor. He superpuesto en el tiempo tres puntos críticos, Texas City, Prudhoe Bay y Deepwater Horizon. En todos los casos, BP fue encontrada criminalmente responsable en algunos de los aspectos de la gestión de activos. Noto que el precio relativo (porcentual) de las acciones de BP y de Chevron correlacionan bien entre 2003 y 2015. En el 2015, BP sufre la explosión altamente publicitada en Texas City. Los investigadores encontraron que los operadores de BP ignoraron numerosas alarmas que revelaban la liberación de compuestos orgánicos volátiles explosivos (VOCs, por sus siglas en inglés). Se echaron a la suerte y esto último causó la explosión que generó muertos, heridos y daños significativos a la planta. Curiosamente, el mercado de valores no penalizó a BP. El precio de sus acciones continuó correlacionándose estrechamente con las de Chevron.

Sin embargo, en menos de un año, BP fue golpeada con el evento de Prudhoe Bay. En este caso, los investigadores encontraron que BP había sistemáticamente eliminado la inyección de inhibidores de corrosión y diferido los ensayos no destructivos de la integridad de la tubería – en un ambiente tan sensible como el de Alaska. En este caso, el mercado de valores no fue tan indulgente. Las acciones de BP bajaron drásticamente frente a las de Chevron y nunca realmente se recuperaron.

La muerte final ocurrió en el 2010 – La tragedia de la Deepwater Horizon. Las infracciones en esta plataforma (Macondo) fueron tan dramáticas que inspiraron a Hollywood a hacer una película. Después del evento de la Deepwater Horizon, las acciones de BP cayeron dramáticamente frente a las de Chevron. BP está aún tratando de recuperarse de este evento. Para poner esto en perspectiva, una inversión en BP por USD $1,000, hecha en el 2003, valdría, aproximadamente, USD $1,000 en 2013. Sin embargo, si consideramos el valor del dinero en el tiempo, en realidad, los USD $1,000 de 2013 solo tienen el poder adquisitivo de USD $600 de 2003, es decir que la inversión, aunque igual en monto, perdió el 40% de su valor. Así mismo, la misma inversión de 2003, pero en Chevron, valdría USD $3,500 en 2013, que tendría el poder adquisitivo de USD $2,100 de 2003. Chevron superó a BP por un factor de 3.5:1 – todo como resultado de decisiones en el ámbito de gestión de activos.

Figura 3 – El precio de las acciones de BP comparadas con las de Chevron entre 2003 y 2013 – observe el efecto de los eventos de Texas City, Prudhoe Bay y Deepwater Horizon.

Conclusiones

Si todavía se pregunta si la gestión de activos es importante para lograr la misión de su organización, vuelva a leer este artículo. El impacto en términos de beneficios, el valor para el accionista, la seguridad y responsabilidad ambiental es claro e innegable. La pregunta para usted es ¿cuándo planea convertirse en gerente de activos de la etapa cuatro? Sus accionistas, sus empleados, la comunidad y otras partes interesadas a las que usted presta sus servicios están esperando que tome la decisión correcta.

 

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