El camino hacia la confiabilidad en Century Aluminum

Por: Paul V. Arnold. Traducido por Francisco J. Páez Alfonzo.

“He leído algunos artículos en Reliable Plant relacionados con algunas empresas que alcanzado un alto nivel de excelencia y recuperación en confiabilidad. He tenido una visión de que algún día Century Aluminium estará en la portada de dicha revista….en tres o más años. Sin embargo, ahora es tiempo para para hablar de una empresa que tiene una gran necesidad de mejorar su confiabilidad – uno, que se ha dado cuenta de esa necesidad, tiene el deseo de, y ha tomado la decisión de, embarcarse en ese viaje. Es una especie de idea loca, pero tal vez ahora sea el momento.” Este es el email que Lowell Pistelli, gerente corporativo de excelencia en confiabilidad de Century Aluminium, envió a Reliable Plant en febrero del 2008.

Es tiempo

Es tiempo de presentar una organización que sea un modelo a seguir, una esperanza, para todas las plantas tradicionales que luchan con los dientes y las uñas para mantener las máquinas produciendo y echando productos para la calle. Estas plantas constituyen la mayoría del sector industrial norteamericano. Las plantas mejores en confiabilidad – las Toyotas, las Cargills, las Ely Lillys, las Dupont, etc. – son una minoría. Las tradicionales, por una variedad de razones, enfrentan una batalla cuesta arriba en sus esfuerzos por ser competitivos y rentables. Deben trabajar dos veces más duro para hacer la mitad del progreso de las mejores plantas de su categoría.

Llega un momento, después de muchos años de estar apagando incendios, de las horas de sobretiempo forzadas y de “lidiar con eso”, en que una planta tradicional anhela algo más… y decide tomar acciones. Este es un paso importante en el proceso de maduración de la confiabilidad y es uno en el que no todos se sienten cómodos dándolo. Las plantas con las agallas y los medios para hacerlo son dignas de alabanza y, en este caso, merecedores de una portada en la revista.

“Queremos ser una planta confiable,” señala Scott Carte, facilitador de la excelencia en confiabilidad de la planta fundidora de Century Aluminium en Ravenswood, W.Va. “Cuando usted es confiable, mantiene buenos datos lo que le permite tomar buenas decisiones. No detiene la producción. Ha planeado el tiempo necesario para arreglas las cosas antes de que lo lastimen. Ha eliminado las fuentes de las fallas. Es reconocido – no por la forma en que reacciona ante los incendios, sino por la forma en que los previene.”

El progreso comienza con una mirada fuerte y dura en el espejo y la capacidad y la franqueza para hablar de lo que ve. “Tenemos que estar abiertos al respecto,” menciona Carte. “La primera etapa es admitir que tiene un problema.” Es la simbólica “línea amarilla”, que separa donde ha estado y donde quiere estar.

Jeff Carpenter (izquierda) y Linda Sibley se preparan para levantar un motor. Foto de Ed Connors, de Ed’s Photogenics

Mantenimiento completamente reactive. Frecuentes paros. Falta de datos e historia de las máquinas. Reparaciones con curitas. Recompensas y reconocimientos distorsionados. Sin tiempo para planificación, programación, mantenimiento preventivo y predictivo, y la implementación y utilización de actividades de causa raíz. Century Aluminium ha estado ahí y ha hecho eso. Es una parte de su pasado y se está moviendo para ser mejor.

Razones para reaccionar

La planta de Ravenswood celebró sus 50 años de operación en el 2007, sin embargo, los trabajadores de mantenimiento y operaciones le dirán que el 2007 también marcó un aniversario de oro. “Cincuenta años de estar en un modo reactivo,” comenta el mecánico Paul Roach, quien ha trabajo en la planta durante 10 años. “Creo que la planta estaba bastante establecida desde sus inicios sobre una base más reactiva.” Jim Chapman, gerente de la planta está de acuerdo.

La planta emplea 175 trabajadores en mantenimiento, de los cuales 150 son posiciones especializadas. Fotos de Ed Connors, Ed’s Photogenics

“Lo que hemos hecho en estos 50 años es trabajar con una mentalidad enfocada en los paros. Esa es la forma en que han sido entrenados y eso es lo que la expectativa ha sido.”

Las razones detrás de esto están relacionadas, entre otras cosas, con:

Tamaño: Ravenswood es una fundidora de bajo amperaje (normalmente 93 kiloamperios) que quiere competir contra fundidoras que están respaldadas por tres o cuatro veces esa potencia. El pensamiento era que el empuje podría compensar el músculo.

Enfoque en cuotas: “La hemos considerado más como una planta de producción,” señala Linda Sibley, mecánica que ha trabajado en la planta por 32 años. “La filosofía ha sido, lo que sale por la puerta es lo que cuenta, no lo bien que puede estar trabajando la maquinaria, que produzca lo suficiente, para alcanzar la cuota del día.”

Excelencia percibida: “Éramos Buenos en mantenimiento reactivo.” Indica Roach. “Cuando había una emergencia, brillábamos.”

Dólares y sensación: “Creíamos que estábamos ahorrando dinero por no gastarlo en la maquinaria,” indica Carte.

La realidad, en retrospectiva, ha demostrado lo contrario. La salud y la viabilidad son componentes de un trabajo inteligente, no más difícil. De hecho, se trata de lo bien que debe estar funcionando la máquina. La grandeza reactiva solo te hace llegar más lejos. Y, el costo total – bueno o malo – siempre importaba más. (Recuerde la frase de los antiguos filtros de aceite Fran: “¿Puede pagarme ahora o puede pagarme más tarde”?).

El electricista Clyde Whitney ha trabajado en la planta por 32 años.

Aclarando las cosas

Examinar las prácticas pasadas y los hábitos es similar a cuando limpia el ático de su casa. Es importante ir de caja en caja para determinar que se queda y que se bota. ¿Qué no encaja ya? ¿Está viejo y anticuado? Qué te hace decir, “¿en qué estoy pensando? El proceso, y las conversaciones resultantes, pueden ser muy catárticos.

Está bien preguntarse. Está bien desahogarse. Está bien admitir….

• “Cuando el día entero está centrado en cómo salvar el mundo, es difícil conseguir algún objetivo.” – Jack Payne, un mecánico veterano con 10 años en la planta.

El trabajo reactive ha constituido casi todo el tiempo y la atención del departamento de mantenimiento, especialmente en los últimos 15 años cuando la planta cambió a lo que los empleados llaman “modo de supervivencia.” En este ambiente, no se puede planificar.

“Comenzamos nuevamente a contratar planificadores hace tres años,” señala Todd Harrison, planificador de mantenimiento. “Los otros habían migrado hacia otros roles. Ahora tenemos tres planificadores para 150 mantenedores. Hemos hecho un poco de planificación, pero cuando estas en un modo reactivo, es casi imposible hacer alguna planificación. Todo se enfoca en apagar fuegos.”

No se puede hace mucho mantenimiento preventivo. “Uno trata de mantenerse en el programa de mantenimiento preventivo, pero tiene pocas oportunidades de hacer los PMs debido a las emergencias,” indica Clyde Whitney, un electricista de 32 años en la empresa.

No se pueden racionalizar ni revisar los PMs. “Probablemente un tercio de los PMs no son buenos,” menciona Jim Doeffinger, gerente de mantenimiento, que ha estado en la planta desde 1980. “Gastamos el tiempo haciendo PMs irrelevantes. Necesitamos tiempo para repasarlos.”

• “Todo el mundo está cansado del efecto curita. Es ‘poner una curita, levantarlo y ponerlo a correr.’ La mayor necesidad es tener tiempo, personal y materiales para arreglar las cosas.” – John Wilson, un veterano de 20 años operando equipos.

La planta Century Aluminium en Ravenswood, está localizada junto al río Ohio.

Los gerentes y el personal especializado les dirán que ni los pellizcos ni los protocolos han tenido algo que ver con el deseo o las habilidades. “La gente quiere arreglar las cosas,” señala Carte. “Se frustran y decepcionan cuando tienen que poner un parche y hacer reparaciones que saben que no serán una solución permanente.”

Whitney agrega, “Los dos ingredientes principales son la mano de obra y los materiales. No es una cuestión de habilidades y conocimientos, es una cuestión de recursos.”

• “Hacemos algunos análisis de causa raíz, pero es todo después del evento, y entonces ¿qué hacemos con él? ‘Esto es por lo que falló. ¿Qué vas a hacer para cambiarlo? No sé, solo quería saber por qué fallo.’ No cambiamos nada.” – Doeffinger.

La nota arroja una luz sobre los déficits de muchas plantas tradicionales. Es importante tener información, pero mucho más importante es poder hacer algo con ella – ser capaces de convertir esta información en planes de batalla proactivos. La planta de Ravenswood, sin duda, ha tenido problemas con la información de mantenimiento. Parte de eso se deriva del hecho de que los mecánicos son a menudo agarrados por la gente de producción para hacer reparaciones en sitio. La información capturada de este trabajo improvisado es muy poca. Otro aspecto es que la planta, en los últimos años, ha utilizado tres sistemas computarizados de gestión de mantenimiento (uno heredado, otro un CMMS dedicado y otro como un componente del sistema empresarial de la compañía). Doeffinger dice que gran parte de la historia de las máquinas se ha perdido en ese desbarajuste.

“En este momento no estamos colocando etiquetas en algunas cosas, por lo que no sabemos que trabajo están haciendo algunas personas,” menciona Carte. “Casi no tenemos datos en este momento, por lo que no tenemos un historial de lo que ha estado pasando. ¿En qué tipo de fallas hemos estado trabajando en el pasado? ¿Está dándonos pistas de lo que vendrá? ¿Qué fallas están ocurriendo? ¿Cuál fue la causa raíz o las causas de dichas fallas?”

• “La relación entre mantenimiento y producción ha sido muy pobre….hasta el punto de acusarse uno con el otro.” Carte.

Nuevamente, todo se reduce a la frustración debido a la configuración tradicional donde el ajetreo y el bullicio es tratar de producir. Añádale a esto el hecho de que una fundición es un lugar difícil para trabajar – es excepcionalmente caliente y lejos de un ambiente limpio – y los temperamentos siempre están a punto de estallar. “Es una pérdida de tiempo apuntar con los dedos y decir, ‘la culpa es de mantenimiento’ o ‘es culpa de producción,” señala Roach. “Todo el mundo tiene la culpa, estamos todos en esto.”

Las semillas del éxito

Estamos todos juntos en esto. Esa es la naturaleza de Century Aluminium hacia la confiabilidad. El pasado es el pasado. Quítese la curita, aunque usted sabe que le va a doler (y probablemente sacarle algunos pelos). Lo que sucede ahora impacta e involucra a todos.

Las plantas que se enfocan es ser más confiables, la mayor parte del tiempo fallan porque sus esfuerzos son vistos como una iniciativa del departamento de mantenimiento. Puede tener algunas mejoras superficiales, pero el impacto no es sustancial ni duradero. Century Aluminium fue consciente de esto cuando, en el verano del 2007, decidió que el cambio era necesario para tener un futuro en Ravenswood y en el mercado mundial del aluminio.

“Quisimos cambiar en el pasado solo mantenimiento, pero eso no nos llevaría más lejos,” señala Carte. “No funciona, porque no se está desarrollando, educando, concientizando a las personas desde el punto de vista de la producción. No son parte del todo, ¿qué tiene de diferente? Si no ven los resultados de esto, definitivamente no están en esto. Esta es la única forma en que puede hacerse, tiene que haber una alineación total.”

Chapman, el gerente de la planta está de acuerdo. “Cuando usted menciona ‘confiabilidad’, todo el mundo piensa en ‘mantenimiento’. Nos hemos reunido y discutido al respecto. Algunas de nuestras dificultades en el pasado ha sido que la producción nunca ha estado sobre la mesa. Ahora sabemos que, sin un esfuerzo conjunto, estamos condenados al fracaso”.

Dos movimientos de personal dieron el viraje para lo que tenía que venir.

Pistelli, gerente de ingeniería y mantenimiento (con 30 años en la empresa) de la planta, fue preparado en julio de este año para el nuevo puesto de gerente corporativo de la excelencia en confiabilidad por encargo del vicepresidente ejecutivo y oficial en jefe de operaciones Wayne R. Hall. Pistelli sería el responsable de ayudar a Ravenswood y a las otras plantas de Century el ver el panorama con relación a las mejoras en confiabilidad.

La planta hizo una pausa respecto a la tradición nombrando a Carte como facilitador – el líder de la planta – de la nueva iniciativa de confiabilidad. Carte fue durante toda su vida un trabajador de producción que recientemente estaba como supervisor general de la sala de celdas.

“Esta fue una forma visible de salir del silo pensamiento,” señala Doeffinger. Sin embargo, los líderes enfatizan que Cate no fue seleccionado por experiencia fuera de mantenimiento. “La planta seleccionó a la persona correcta para el trabajo,” indica Pistelli. El hecho de que sea de producción no significa que no pueda hacer el trabajo. Su deseo de hacer que funcione sobresale.”

Carte se encontró al comienzo con algunas dudas del personal de mantenimiento, pero se los ganó con un diálogo abierto y explicándoles que él tenía sobre su espalda tanta responsabilidad como ellos en producción. La aprobación del gerente de mantenimiento también tuvo sus beneficios.

“Jim les dijo, ‘tenemos a Scott corriendo. Es bueno tener a alguien de producción liderando el proyecto. Es muy importante vincular mantenimiento con producción,” menciona Carte.

Los operadores parecen estar listos para unir los cabos sueltos.

“Mejorando la disponibilidad de los equipos, tendremos un ambiente menos estresante. Teniendo el equipo funcionando cuando lo necesitamos, nos ayuda a hacer nuestro trabajo seguro y correcto,” señala Gerg Greathouse, quien tiene los últimos seis años operando celdas en el cuarto de celdas.

Igual de importante ha sido para la construcción de la fundación el apoyo y la participación de la gerencia corporativa y de la planta. Hale ha proporcionado la visión, el patrocinio, el liderazgo, el financiamiento y el sello de aprobación de la alta gerencia. Su misión ha sido la de hacer el sentido común una práctica común.

“Si bien cree en la expansión y el crecimiento, también cree en la preservación de los activos que tiene,” señala Pistelli. “Viendo por encima de la corporación, reconoce la necesidad de la confiabilidad en cada una de las plantas para mantener los activos que tiene y operarlos a plena capacidad.”

Chapman está canalizando el tiempo y los recursos para la causa, y actúa como patrocinador ejecutivo de la iniciativa global de confiabilidad y del comité de dirección.

Todo el mundo ha tomado nota. “Nunca hemos visto este tipo de apoyo desde arriba,” señala Jeff Carpenter, supervisor de mantenimiento/producción en el departamento de barras. “Esto es una muy buena señal.”

Estas rupturas con el pasado han convertido a los que dudan y a los opositores “en las personas más populares” y han conseguido que los trabajadores se enfoquen es sus propias tareas.

“Nosotros, como gente de piso, nos damos cuenta de que tenemos que tener esto para la supervivencia de la planta, de nuestro trabajo y de empleos futuros,” indica el operador Wilson. “Nos hemos dado cuenta de que esto es lo mejor que podemos hacer. Este lugar es importante para los empleados, los apoyos del trabajo, lo negocios minoristas del área, todo el mundo.” Carte añade, “No estamos haciendo esto por presumir derechos o algo por el estilo, es para darnos un futuro.”

Las señales sobre la carretera

La planta está a menos de un año en la trayectoria de confiabilidad la cual podría tardar cinco años o más… solo para alcanzar el nivel de “bueno”. “¿El mejor de la clase?” Ese es el trayecto en la distancia. Aun así, ha habido una gran cantidad de entradas en el calendario que señalan el progreso. Las señales sobre la carretera hacia la confiabilidad incluyen:

Estudio de caso de confiabilidad: Century Aluminium decidió no solo ir en esta nueva búsqueda. Contrató como consultor a Life Cycle Engineering en octubre del 2007. La primera acción fue enviar a los gerentes a un “Taller de casos de oportunidad”, en LCE, en Charleston, S.C. La clase les mostró los costos comparativos entre una planta reactiva y una planta confiable. El equipo de Ravenswood se dio cuenta de que ir proactivamente le traería enormes beneficios.

Evaluación inicial: Como una forma para determinar el estado de la planta con relación a los estándares y prácticas de la excelencia en confiabilidad, LCE ejecutó una evaluación completa de la planta, que se extendió desde noviembre hasta finales de diciembre del 2007. El reporte de dio a Ravenswood un puntaje inicial de 0.159 en una escala de 0.000 a 1.000, colocándola en lo más profundo de la categoría “reactiva”. La consultora define las categorías como: reactiva (0.000 a 0.399), emergente (0.400 a 0.549), proactiva (0.550 a 0.749) y excelente (0.750 a 1.000). Esto creó un punto de partida y confirmó las necesidades.

“Algunos gerentes lo vieron como que no estamos así del todo,” señala Doeffinger. “Cuando vi los resultados, me dije, ‘Esto me suena muy bien.’” Y Carte añade, “Usted puede debatir los resultados, pero el propósito era que usted viese que se encuentra en una planta totalmente reactiva, lo que indica que hay mucho trabajo por hacer.”

 

 

Plan maestro: En marzo, la consultora finalizó una hoja de ruta personalizada para llevar a la planta del Punto A (reactivo) al Punto B (proactivo). Se definieron temas de acción y tiempos de entrega a largo plazo para abordar las necesidades y cerrar las brechas identificadas en la evaluación.

Comité de dirección: Chapman y Carte trabajaron con LCE para crear un grupo multifuncional de dirección en abril del 2008 para dirigir la nueva iniciativa; para proporcionar apoyo a los grupos focales; y alinear los sistemas, estructuras y controles para apoyar la confiabilidad. El comité, compuesto por cinco gerentes y dos trabajadores, incluyendo al gerente de compras, al gerente de manejo de materiales, al gerente de servicios, al gerente técnico, al operador de celdas y al mecánico de molinos. Los miembros del comité y otros gerentes de planta fueron a un entrenamiento de administración del cambio en abril, para prepararlos a ellos y otros empleados para la transición.

Grupos: Se crearon grupos focales en mayo y junio para supervisor la influencia de la confiabilidad en cinco áreas de oportunidad. Cada grupo estaba formado por siete personas (la gran mayoría de los cuales eran trabajadores) cuyas funciones de trabajo están ligadas a una faceta específica de la excelencia en confiabilidad. Los grupos incluyen:

• Control del trabajo – enfocado en aspectos específicos de identificación de trabajos de mantenimiento, aprobación y ejecución
• Mejoramiento operacional – enfocado en la eficiencia global del equipo (OEE, por sus siglas en inglés) y eliminación de las pérdidas
• Planificación y planeación – enfocado en aspectos de planeación y planificación de mantenimiento
• Gestión de materiales – enfocado en aspectos de gestión de materiales y procura
• Ingeniería de confiabilidad – enfocado en aspectos de mantenimiento preventivo y predictivo y en la eliminación de fallas

Comunicación:

La búsqueda del cambio tiene la tendencia de generar rumores y desinformación, especialmente en etapas tempranas. Los líderes deben volverse proactivos para asegurar que el mensaje correcto fue entregado a los empleados de la planta. En mayo, Carte creó folletos y publicó carteles que explicaban el propósito, los objetivos y los entregables de la iniciativa. (El texto del primer cartel se encuentra en la barra lateral de la Pag. 11). En junio siguió con un folleto que introdujo a los grupos y sus miembros, cuantificó los progresos iniciales, describió las actividades actuales y respondió preguntas generales aportadas por los trabajadores.

Estado actual: Los grupos focales llevaron a cabo en junio un ejercicio en “papel kraft” donde trazaron los procesos actuales y desplegaron las áreas de oportunidad.

Los grupos se sentaron y colocaron el “papel kraft” sobre el tablero,” señala Carte. “Apuntas todo y marcas todo. Usted va más allá – desde la perspectiva de un supervisor de mantenimiento, un supervisor de producción, operadores, planificadores/programadores, técnicos de mantenimiento – como actualmente trabaja. Cuando termina, es como el Junction Spaghetti en Atlanta – donde todas las carreteras se cruzan unas con otras, lo que significa que tienes un tremendo lio. Algunas personas piensan que lo están haciendo bien, pero cuando trazas todo, ves la verdad.”

Los grupos focales comenzaron a “poner en blanco” las actividades – mapeando el estado fututo deseado para el proceso – en agosto.

Área piloto – en junio, el comité de dirección eligió el área de ánodos como el lugar para enfocar los proyectos de mejoras en confiabilidad. “Esta área es crítica,” indica Carpenter, supervisor del departamento. “Esta área no se puede parar nunca porque crea un gran impacto.” Tenemos que suministrar los ánodos para las celdas y entregar las cantidades requeridas cada día. Tenemos que quedarnos aquí hasta que se cumpla en su totalidad.”

Los grupos focales tendrán seis meses para prescribir y promulgar cambios cuantificables.

“El proyecto está “iluminando” esta área,” señala Carpenter. “Afortunadamente, podemos generar algunas mejoras duraderas.”

ESPERANZA PARA EL FUTURO

Esperanza es una buena palabra, aunque también refleja un optimismo cauteloso. La planta y sus iniciativas de confiabilidad están en el camino correcto, pero aún no están fuera de peligro. Algunos obstáculos en el horizonte son:

Cambio: es difícil cambiar las prácticas que han estado en vigor durante décadas. También es un reto evitar que las áreas transformadas (y sus trabajadores) regresen a las viejas y confortables prácticas.

Fatiga: las mejoras en confiabilidad son un proceso a largo plazo. Century está pensando que le tomará de tres a cinco años solo alcanzar un nivel sólido de confiabilidad. Y que pueden tomarse tres años más para lograr un mayor nivel de excelencia. Esta caminata puede cansar a la gente.

“Si llegamos a la mitad del camino en cinco años, tendremos tremendas mejoras en esta planta” señala Doeffinger. “Sin embargo, a lo largo de este camino, atravesaremos el valle de la desesperación. Tenemos que mantenernos concentrados. Solo tenemos que esperar.”

Un estirón a los recursos: las mejoras en confiabilidad no es lo único juego en la planta. También se está evaluando la factibilidad para aumentar la producción incrementando el amperaje, un gran proyecto. “Esto puede drenar los recursos y llamar la atención de las personas,” indica Carte. “Además, hay otras iniciativas, siempre hay capacitación…alguien siempre se aparece.” Los puntos brillantes, superan con creces a los grises.

La corporación es fuerte en Ravenswood.

“La compañía y sus líderes ven un futuro para esta planta,” menciona Carte. “Ven a Ravenswood como parte de su futuro. El aumento en la capacidad es un ejemplo. Quieren hacer las cosas bien mientras el mercado del aluminio sea bueno para hacernos viable en un futuro a largo plazo. Nos respaldan y nos dan el soporte para colocarnos en el camino de la excelencia en confiabilidad.!

El futuro cercano para Ravenswood incluye un incremento en el uso de las tecnologías de mantenimiento predictivo. “Queremos implementar análisis de lubricantes, de vibraciones y termografía,” señala Ed Austin, ingeniero de mantenimiento, un veterano de 21 años en la planta. Esto es parte del plan maestro.” Y esto incluye el incremento en personal.

“Nuestra próxima etapa de compromiso es la incorporación de programadores, planificadores e ingenieros de confiabilidad conseguir que toda esta infraestructura alrededor del sistema este apoyada,” indica Chapman.

Es una buena noticia para tipos como Doeffinger. “Estamos hablando de incrementar la producción y de gastar dinero. Desde el punto de vista de mantenimiento, esto es el cielo.”

Una noble causa

El pasado es el pasado, pero en el camino hacia la confiabilidad, está bien echar un vistazo por el espejo retrovisor. “Realmente amamos esta planta,” dice Pistelli. “El padre de Scott trabajó aquí. Mi padre trabajó aquí. Esto fue lo que nos dio nuestro sustento cuando fuimos chicos, y lo es hasta el día de hoy. Esto es lo que hace que esto sea una noble causa. Es más que un simple trabajo.”

Si no sabes dónde has estado, no sabes a donde ir. La planta de Century Alúmina es West Virginia está yendo… en la dirección correcta.