El valor del mantenimiento autónomo

¿Qué significa el mantenimiento autónomo? El “autónomo” significa “yo solo realizando las tareas de mantenimiento para las que estoy capacitado y calificado”. ¿Es algo nuevo? 

Para aquellos de nosotros que conocíamos los autos antes del encendido electrónico y las computadoras, tener un automóvil fomentó un enfoque de “hágalo usted mismo” para mantenerlo en funcionamiento. Siempre bombeaba mi propia gasolina, cambiaba el aceite y los filtros y, a veces, cambiaba las correas. 

Podía comprobar los niveles de líquidos, leer los indicadores y escuchar el funcionamiento del motor en busca de anomalías. La tecnología me ha dado herramientas de diagnóstico para, al menos, identificar los problemas del motor. 

Antes de la era industrial, el operador configuraba, operaba y mantenía el equipo. La revolución industrial introdujo a los especialistas, y rediseñamos al operador fuera del mantenimiento y la planificación. 

¿Dices que esos no son deberes de operador? ¿Por qué no? Hay demasiadas respuestas a eso, que cuando se analizan realmente, no se pueden sostener. No puedo defender lo indefendible. En lugar de mirar el “por qué no”, ¿qué tal si miramos el “cómo podemos hacer que suceda”? 

El Correo Alemán desarrolló nuevos programas de mantenimiento para varias docenas de nuevas plantas que entraron en funcionamiento. Para el programa de mantenimiento preventivo (PM), una lista de verificación computarizada basada en la condición sería principalmente una columna de números de paso y algunas anotaciones de rendimiento. 

El técnico localizó el número de paso en la máquina, y junto a él estaban las instrucciones con imágenes y límites de ajuste. Esencialmente, era una fábrica visual con las imágenes dentro y sobre cada máquina. Los operadores estaban calificados para operar una máquina basada en procedimientos adecuados, la capacidad de leer indicadores de rendimiento y mantener los flujos de materiales. 

Con el tiempo, la relación entre los operadores y los técnicos creció hasta el punto de que los operadores podían identificar problemas y, con la ayuda de los técnicos, solucionarlos. También identificaron las tareas de gestión de proyectos que podían realizar y lo hicieron. 

Todo esto se hizo sin que la gerencia o los procedimientos operativos les dictaran que lo hicieran. El operador y el técnico tenían la propiedad conjunta del equipo. Las imágenes también ayudaron a la supervisión a determinar el rendimiento operativo de la máquina. 

En varias instalaciones postales de los Estados Unidos, esto sucedió de manera similar. No era raro ver a un operador arrastrándose sobre una máquina. Sin embargo, cuando apareció un “empate”, las cosas se revirtieron rápidamente. Los lazos eran personas ajenas a la planta. Lo que esto hizo fue liberar al personal de mantenimiento para que trabajara en la mejora continua y ayudara a controlar la calidad. 

¿Cómo trató esto la gerencia? Indirectamente, facilitaron que sucediera al proporcionar orientación vinculada a varias condiciones, incluida la seguridad del empleado y no dañar el equipo. De lo contrario, se quitaron de en medio. 

¿Cómo se manifestó esto en el rendimiento de la planta? Condujo a: 

• Mejora de la producción y la calidad 
• Reducción de ausencias no programadas 
• Reducción de agravios 
• Pisos y baños de plantas más limpios 

• Supervisores como entrenadores y proveedores de recursos 
• Innovaciones en los programas de mantenimiento 
• Menores costes de rendimiento 
• Sonrisas al final del día 

A finales de la década de 1950 y en la de 1960, dos términos alcanzaron la mayoría de edad: enriquecimiento del trabajo y ampliación del trabajo. Estos se utilizaron cuando se discutió la motivación y se vieron como formas de satisfacer las necesidades superiores de los empleados, como lo identificó Abraham Maslow. Hoy en día, se considera que tienen el mismo significado, lo cual es un error. 

La ampliación del trabajo se aplicó a la combinación de tareas horizontales secuenciales. Cuando había cuatro empleados en una asamblea, el trabajo se rediseñó para dos, y se incorporó parte de la toma de decisiones en el trabajo. Implicaba tal vez construir cuatro modelos de la misma unidad, en los que el empleado tomaba decisiones sobre las piezas y el ajuste de los modelos únicos a partir de la información para la que recibía formación. 

Lo que enriqueció el trabajo fue una mejora vertical. Esto implicó la asignación de W. Edwards Deming de la responsabilidad de calidad a la persona que hacía el trabajo, construyendo una unidad y luego conectándola a una unidad diferente utilizando un conjunto de habilidades diferente, o un técnico polivalente que trabajaba en una línea hidráulica en el ala de un avión para permitirle abrir la piel, redirigir la electricidad, arreglar el problema y cerrarlo todo. Me encontré con esto en el centro de mantenimiento de American Airlines en Tulsa, Oklahoma, donde los sindicatos pidieron ser capacitados en todas las líneas de nave. 

Ambas mejoras en el trabajo están diseñadas para dar al empleado algo de propiedad y orgullo en una tarea completada en la que se requirió más que su fuerza. 

Es posible que desee considerar cómo se diseñaba el trabajo antes de la era industrial y las líneas de montaje. ¿Qué pasó con el trabajador a finales del siglo XIX y hasta mediados del siglo XX? 

• El papel de Fredrick Taylor en su estudio del trabajo 
• La táctica de los barones ladrones, que redujo a la nada la dignidad del obrero 
• El papel necesario de los sindicatos y la dignidad de la persona 
• Leyes aprobadas por nuestro gobierno que establecieron reglas de enfrentamiento para la relación de confrontación entre los sindicatos y la gerencia 
• Cómo ha afectado eso a nuestra producción, innovación y creatividad en el siglo XXI 

A partir de finales de la década de 1950, se lograron verdaderos avances en el tema de la motivación y la mejora de la dignidad del trabajador. La aceptación y la implementación fueron (y siguen siendo) los problemas debidos a la historia de la era industrial mencionada anteriormente. 

Dos estadounidenses que habían sido rechazados por su propio país introdujeron el rediseño del trabajo a los japoneses: Deming con sus programas de calidad y Mary Parker Follet con el concepto de que el empleado es un ciudadano de la empresa y lo que eso significa en el reconocimiento de la dignidad y el logro. 

Esto encaja bien en el concepto japonés de espacio o tiempo. Este rediseño del lugar de trabajo fue responsable de la excelencia en la fabricación después de la Segunda Guerra Mundial. Deming los sacó del agujero de la calidad, y Mary estableció la ciudadanía digna del empleado. 

En la década de 1980, la experiencia japonesa apareció en los EE. UU. con el mantenimiento productivo total, la gestión de la calidad total, los equipos autodirigidos, la mejora continua, el kaizen, el justo a tiempo y el poka-yoke. Todo eso se construyó en torno a la dignidad del individuo. 

Creo que el trabajo y el aprendizaje son requisitos integrales de nuestro carácter. Satisfacen una necesidad espiritual. Fuimos diseñados para trabajar y cosechar los beneficios de cumplir una tarea. Necesitamos logros y desafíos para seguir esforzándonos hacia el futuro. 

El trabajo es solo una parte de la carrera de la vida. Debemos aprender a diseñarlo y usarlo para mejorar las otras partes. Espero que esto siga siendo un mantra para nuestro país.