¿Qué es una parada de planta?

Fase 1: Estratégica 

¿Cuál es el objetivo de la Fase Estratégica? 

La Fase Estratégica del Proceso de Optimización de Parada/Respuesta (S-TOP) se centra en la frecuencia/intervalo y la duración de la parada, la organización y gestión de la parada, el uso de contratistas, la estrategia a largo plazo para la parada y una estrategia para la parada actual. Al final de la fase estratégica (si se siguen los pasos), habrá aumentado el tiempo de ejecución, habrá disminuido la frecuencia de los apagados, habrá optimizado la duración de las interrupciones y habrá una buena coordinación con el plan de negocio general. 

Errores comunes en la fase estratégica de la gestión de paradas y paradas: 

• No identificar los requisitos y apagar los controladores 
• No planificar ni satisfacer la demanda del mercado o estacional 

• Deterioro de los equipos y demandas de mantenimiento, es decir, Mantenimiento Mayor 
• Demandas operativas y de proceso no satisfechas 
• No cumplir con los requisitos reglamentarios 
• No se identificaron oportunidades de proyectos de capital 

Su organización debe identificar los requisitos empresariales y los impulsores. Si no hay un plan sobre cómo satisfacer las demandas del mercado y estacionales de los productos, la producción no podrá satisfacer la demanda e interrumpirá la temporada alta y no se realizarán las entregas de los clientes. 

Si no se realizan los elementos de mantenimiento importantes que necesitan una parada, como las inspecciones de calderas y las pruebas de válvulas de presión, se producirán pérdidas de producción debido al robo y al trabajo de emergencia para solucionar problemas. Si no se elabora adecuadamente la estrategia de cierre/parada, también se pueden perder oportunidades de proyectos de capital. 

No identificar los roles y responsabilidades para el cierre/cambio 

Una organización exitosa de Cierre/Reestructuración requiere identificar los roles y sus responsabilidades. Las organizaciones deben tener: 

1. Un Turnaround Manager/coordinador para coordinar entre los diferentes departamentos. 

1. Un comité directivo para establecer objetivos, políticas, monitorear los indicadores clave de rendimiento (KPI) y controlar el presupuesto. 

1. Coordinador(es) para contratistas 

Si el tiempo de respuesta es lo suficientemente grande, habrá muchos contratistas externos involucrados y si hay una falta de organización, es imposible que sean eficientes y beneficiosos para su organización. 

Al contratar el trabajo, identifique qué trabajo se subcontratará, consolide el número de contratistas, identifique la coordinación de los contratistas, decida los criterios de selección de los contratistas y verifique las calificaciones, y evalúe el trabajo contratado al final del proyecto. Debe haber un control de calidad en términos de trabajo de contratistas, al igual que el trabajo realizado por los miembros del equipo en la planta, o de lo contrario contratarlos será una pérdida de tiempo, capital y recursos. 

No programar correctamente el cierre y la respuesta 

• Falta de un cronograma detallado que muestre todas las actividades, plazos y responsabilidades para prepararse para el cambio 
• No hay un calendario de 3 a 5 años 
• No se determina el ciclo de apagado ni el tiempo de inactividad aproximado necesario 

Cronograma de parada de la planta 

Este ejemplo es del Libro de Planificación y Programación de Mantenimiento de IDCON. 

Si la organización no desarrolla un cronograma a largo plazo de 3 a 5 años, el proceso de cierre/respuesta seguirá siendo ineficiente y causará mayores costos, pérdida de tiempo y pérdidas de producción cada vez que se realice. La creacion de la programacion correctamente permite a la organizacion determinar el tiempo de inactividad aproximado en funcion de los requisitos empresariales que se han decidido. 

Desarrollar un cronograma de cuenta regresiva es crucial porque le da a toda la organización una dirección sobre qué preparar y cuándo. Esto debe detallarse con actividades, plazos, responsabilidades, cómo prepararse para el cambio y cualquier otra cosa necesaria para hacer el trabajo bien y a tiempo. 

También puede ser un vehículo para responsabilizar a las personas. 

Fase 2: Lista de trabajo 

El propósito de la Fase de lista de trabajo (o revisión del alcance) en el Proceso de optimización de parada (S-TOP) es asegurarse de que se selecciona el trabajo correcto. 

En esta fase, su organización identifica el trabajo que es crítico para respaldar la confiabilidad de la producción. 

Decida si el trabajo debe realizarse en el próximo cierre, si se debe aplazar para otro momento o si se debe trasladar a la carrera 

Reducir el alcance del trabajo de apagado 

Decidir las tareas que se deben realizar antes o después del apagado 

Identifique los artículos que tienen plazos de entrega largos 

Identificar y eliminar los puestos de trabajo que no aportan valor añadido 

Priorizar el trabajo con precisión mediante la selección del trabajo en función del riesgo 

revisar el trabajo de Mantenimiento de Tiempo Fijo (FTM). 

Esta fase es fundamental para determinar el tiempo necesario para que la producción de la planta esté fuera de línea. 

Errores comunes en la fase de lista de trabajo 

No hay reuniones formales programadas para revisar el alcance del trabajo 

En general, un equipo de desarrollo de listas de trabajo está dirigido por el Gerente de Operaciones y el Gerente de Mantenimiento (puede haber más), pero con demasiada frecuencia es posible que no asuman la responsabilidad de organizar y asistir a las reuniones. Obtenga más información sobre el papel de Operaciones en la programación de apagados aquí. 

Los responsables de la reunión deben preparar y distribuir una agenda y tener un proceso para limpiar y preparar la lista de trabajo antes de que comience la reunión. Es una pérdida de tiempo si esto debe hacerse durante la reunión. 

Estas reuniones deben incluirse en el programa de cuenta regresiva para que se designe la fecha y la hora para cuando se deba tomar una decisión sobre qué incluir en el cierre. La lista de trabajo determina el alcance total del cierre. Es necesario que exista un proceso para detectar y evaluar el riesgo o, de lo contrario, se puede agregar trabajo que no es necesario incluir en el cierre, lo que supone una pérdida de tiempo. 

No existe un proceso para examinar y evaluar el riesgo 

Si no se entiende el alcance del trabajo, es muy difícil desarrollar un presupuesto y controlar el costo del cierre. Asegúrese de que solo el trabajo que mantenga o aumente la producción se identifique como parte del trabajo que se realizará en el cierre. Para determinar esto, haga las siguientes preguntas sobre cada trabajo utilizando la selección de trabajo basada en riesgos: 

• Preguntas de selección de trabajo basadas en el riesgo 
• Preguntas para hacer sobre el trabajo sugerido para un cierre y una parada 

A continuación, se presentan algunos ejemplos de trabajos que han estado en revisión de la lista de trabajo. Vea qué tan bien lo hace respondiendo las preguntas usando el método RBWS. 

Ejemplos de listas de trabajo de apagado y respuesta 

Orden de trabajo # 1: turbina de vapor de la planta de energía de ciclo combinado de 600 megavatios 

turbina de vapor 

El riesgo de no hacer el trabajo es demasiado alto según el historial de averías de la turbina de vapor; no se puede aplazar hasta el próximo cierre; el trabajo se puede ejecutar de manera económica y segura fuera de la interrupción (la bomba de repuesto está en su lugar; el barco aprobado está en su lugar dentro de la región con un plazo de entrega de dos semanas); el alcance del trabajo no puede reducirse; El elemento de trabajo no permanece en el ámbito de interrupción. 

La bomba debe repararse y volver a ponerse en servicio sin apagar toda la turbina de vapor. 

Orden de trabajo #2: Turbina de vapor de la central eléctrica de ciclo combinado de 600 megavatios (misma planta) 

En este caso, la válvula de recirculación de la bomba de agua de alimentación está pulsando, vibrando y haciendo un ruido fuerte. Esta es una alta prioridad. 

Bomba de agua de alimentación 

De acuerdo con el proceso de selección de trabajo basado en el riesgo, el riesgo de no hacer el trabajo es demasiado alto, por lo que debe hacerse: no hay un historial disponible sobre el fracaso. No se puede aplazar hasta el próximo cierre. El trabajo no se puede realizar de forma económica y segura fuera de la interrupción porque la válvula de recirculación está conectada a ambas bombas de agua de alimentación y no se puede aislar. La unidad debe estar apagada para trabajar en la válvula de control y también puede haber un problema con la válvula de retención. 

El alcance del trabajo no se puede reducir. 

Por lo tanto, como puede ver, la fase de revisión de la lista de trabajo puede mejorar la duración de su apagado/parada al garantizar que el trabajo sea válido para el próximo cierre.  ¿Cuándo fue la última vez que revisó el trabajo que se estaba realizando durante su cierre/parada? Te reto a que revises esos “trabajos de apagado estándar” y veas si realmente deben realizarse durante un apagado. 

Fase 3: Planificación 

¿Cuál es el propósito de la Fase de Planificación en Paradas? 

El objetivo de la Fase de Planificación en la Optimización de Parada es planificar los trabajos a partir del pool de trabajo creado en la Fase 2, las actividades de puesta en marcha y parada, y los procedimientos de seguridad y medio ambiente. Para obtener más información sobre la seguridad en el trabajo, lea esta breve serie Parte 1 y Parte 2. 

Si se ejecuta correctamente, la fase de planificación dará como resultado la reducción del tiempo de inactividad, los planes de mitigación, los trabajos más críticos se planificarán primero y los trabajos contratados se planificarán. 

Los comerciantes podrán completar el trabajo de manera eficiente, con conocimiento de causa y a tiempo; se optimizará el tiempo de inactividad y la duración de la parada; y se optimizará el uso coordinado de los recursos. 

¿Qué actividades se realizan durante la fase de planificación? 

Inspecciones previas al apagado 

Las inspecciones previas al apagado nos proporcionan información valiosa antes del cierre. Estas inspecciones revelan el trabajo correctivo o de prefabricación que debe realizarse antes del cierre, dónde deben instalarse los talleres y las áreas de prefabricación, si las especificaciones de las piezas son correctas, si se necesitan grúas o dispositivos de aparejo, si se necesitan andamios, cualquier modificación del equipo, procedimientos de control de calidad antes y después del trabajo, qué artesanías se necesitan donde,  las condiciones físicas y las protecciones ambientales necesarias, etc. 

Tener esta información garantiza que se esté realizando el trabajo correcto durante el apagado y que se comprenda el problema que necesita resolverse. 

Es una buena práctica utilizar una plantilla al planificar trabajos, ya sea diario, semanal o de parada. Es fácil estresarse por cometer errores y desorganizarse. Tener una lista de verificación mientras se determina el alcance del trabajo garantiza que no se perderá nada y que la descripción del trabajo será completa.  Si no tiene una plantilla, puede obtener una como parte de nuestra capacitación en Planificación y Programación de Mantenimiento, tanto nuestros cursos dirigidos por un instructor como los cursos a su propio ritmo brindan este recurso a nuestros estudiantes. 

Determinación del alcance del trabajo 

Hay elementos específicos incluidos en la plantilla de lista de verificación de planificación para determinar el alcance del trabajo. La primera es una descripción clara y completa del trabajo que incluya los pasos del trabajo para que los artesanos puedan realizar el trabajo de manera segura y eficiente. Es necesario que haya comunicación en términos de la interfaz de producción. Esto puede ayudar a evitar retrasos, como olvidarse de bloquear un equipo a tiempo o perder oportunidades para que las operaciones y el mantenimiento trabajen juntos en el trabajo. 

El alcance del trabajo también incluye estimaciones de costos, piezas necesarias para el trabajo, kitting, cualquier EPP necesario identificado, servicios públicos necesarios (aire, agua, electricidad), productos químicos y hojas de datos de seguridad necesarios para regular el uso de los productos químicos, y cualquier equipo y herramientas necesarios. Una parte importante de este proceso son las sesiones de retroalimentación sobre el trabajo para recopilar información para la próxima vez si se trata de un trabajo repetitivo (como lo son muchos). 

Revisar los planes de optimización de parada/respuesta 

Después de la planificación, especialmente para una interrupción importante y un cambio de rumbo, es una buena práctica que el gerente de mantenimiento o el gerente de departamento revisen todos los planes de trabajo, específicamente si involucran la ruta crítica, y que den retroalimentación al planificador. Tener un par de ojos adicionales (gerencia) que brinde retroalimentación sobre los planes de trabajo, asegurándose de que no se omita nada y luego aprobando los planes solo puede ayudar con la calidad del plan de cierre. 

Fase 4: Programación 

¿Cuál es el propósito de la Fase de Programación? 

La atención durante la fase de programación se centra en la integración de los horarios, la ruta crítica, la gestión de la ejecución de paradas, la logística y la organización de los recursos (incluida la gestión de contratos). La ejecución correcta de la fase de programación dará como resultado la preparación para el cierre, el trabajo eficiente y de alta calidad, una mejor comunicación, planes de contingencia desarrollados y nivelación y programación de recursos. 

Errores comunes en la programación 

Las programaciones de apagado no están integradas en toda la organización. 

El trabajo se agrega al cronograma demasiado tarde. 

En muchas plantas, los programas de parada no están integrados entre diferentes funciones, como ingeniería, mantenimiento y operaciones, y ese trabajo a menudo se agrega al cronograma demasiado tarde, lo que provoca retrasos e interrupciones en el trabajo ya programado. 

Integración del programa de parada de la planta 

¿Qué es exactamente la programación? La programación del mantenimiento cubre “quién” está haciendo el trabajo y “cuándo” lo hará, y se coordina con los materiales, el equipo y otros departamentos y funciones involucrados en el trabajo. 

Para tener un cierre exitoso, todas las actividades deben integrarse y coordinarse en un cronograma maestro para evitar retrasos, ineficiencia y situaciones inseguras. Por lo general, esto lo hace el Administrador de apagado. Otra parte importante de un apagado exitoso es el cumplimiento del cronograma de apagado. Mira mi video, ¡Lo estás haciendo mal! Cumplimiento del cronograma de apagado para obtener más información. 

Es un error común que diferentes departamentos trabajen en el mismo equipo al mismo tiempo porque no están operando bajo un horario integrado. Por ejemplo, en una máquina de papel durante un proyecto de Capex, vi a los ingenieros actualizar la caja de entrada al mismo tiempo que el mantenimiento cambiaba el rollo de pecho. Ambas tareas se retrasaron porque no se pueden completar en la misma máquina al mismo tiempo. Al final, la puesta en marcha se retrasó porque los programas de ingeniería y mantenimiento no estaban integrados. 

También es común ver que los departamentos se olvidan de la preparación, el bloqueo/etiquetado, los permisos, la entrega y devolución, las comprobaciones de inicio, el control de calidad, etc. Las tareas más pequeñas como estas suelen ser las que retrasan un trabajo y, posiblemente, el cronograma general de apagado/respuesta. 

Fecha límite de entrega del trabajo 

Una fecha límite se define como el último día en que se puede agregar cualquier trabajo nuevo a la parada, incluidos proyectos, mantenimiento, instalaciones, etc. 

Como el cronograma está integrado, se debe determinar una fecha límite. La razón por la que se agrega una fecha límite para el trabajo es para administrar la corrupción del alcance o evitar cualquier trabajo tardío que no se haya planificado y programado. Es difícil ser eficiente si el trabajo no se ha planificado o programado porque no se ha decidido la persona responsable y el tiempo para hacer el trabajo, y es posible que las piezas o habilidades específicas necesarias para hacer el trabajo no estén disponibles. 

Debe haber una directiva complementaria que requiera la aprobación por escrito tanto del director de operaciones como del director de mantenimiento para agregar trabajos después de esta fecha límite. La directiva de corte existe para administrar el ámbito de apagado, de modo que se evite agregar trabajo no planificado y no programado con retraso. La hora límite debe proporcionar un tiempo razonable para planificar y programar para que todos estén preparados cuando comience el trabajo. La mejor práctica es tener un tiempo límite de al menos dos meses para un cierre o cambio anual. 

Como se mencionó, hay dos fases más de gestión de la respuesta de cierre. Esas son la fase de ejecución y la fase de crítica, puede obtener más información sobre estas dos fases en nuestro libro “Proceso de optimización de la respuesta de apagado: una guía práctica” o asistiendo a nuestro curso de capacitación en su sitio o en nuestra sede.