Cómo gestionar eficazmente el cambio para mejorar la confiabilidad

Liderar y mejorar la confiabilidad tiene que ver en un 90% con las personas. No se trata del Software de Gestión del Mantenimiento Informatizado (GMAO), del software de inspección o de la transformación digital que su empresa acaba de iniciar. Se trata de conseguir que las personas ejecuten el mantenimiento de forma eficaz y correcta. En última instancia, se trata de: 

 Prevención de fallos 

 Ejecución de trabajos de reparación más rápidos, seguros y con calidad 

Todo lo demás se compone de sistemas de soporte y aceleradores de procesos. No me malinterpreten, la tecnología y las herramientas ayudan, y ciertamente son importantes, pero no generan confiabilidad del equipo por sí mismas. Las únicas dos cosas que generan confiabilidad son los dos procesos mencionados anteriormente. 

Por ejemplo, el monitoreo de condición (CM) no hace nada por la confiabilidad a menos que se prioricen los problemas encontrados durante CM, se planifiquen y luego se ejecuten las reparaciones. Otro ejemplo es el trabajo dentro de una GMAO, muchos ven una GMAO en funcionamiento como un juego final, pero la función principal de una GMAO es simplemente apoyar los dos objetivos anteriores.  

Para lograr la confiabilidad, debemos llevar a las personas a concentrarse en ejecutar los dos procesos para prevenir fallas de manera efectiva y ejecutar los trabajos de reparación de manera segura, eficiente y completa. ¿Cómo hacemos que esto suceda? El liderazgo y la gestión del cambio de las personas deben ser el foco principal de nuestras mejoras de confiabilidad. 

En este artículo, discutiremos algunos consejos para un mejor liderazgo implementando la confiabilidad con la ayuda de la gestión del cambio. 

Motivación para mejorar 

Todos los involucrados en la mejora de la confiabilidad necesitan algún tipo de inspiración para mejorar. Tenemos que asegurarnos de que el liderazgo de nuestra planta encuentre las razones correctas para mejorar. El principal impulsor del cambio en una planta debe ser financiero. Por lo general, el mayor beneficio de mejorar la confiabilidad es que se reduce el costo total por unidad producida.  

Pero los resultados no son inmediatos. Por lo general, la confiabilidad mejora lentamente, a menudo con un aumento inicial en el costo de mantenimiento durante los primeros seis a 12 meses. Este aumento de costo inicial se compone de reparaciones de equipos, capacitación y herramientas. Una vez que el equipo se repara a un estado de precisión, se mejora la confiabilidad, lo que significa que podemos producir más con los mismos costos fijos (el costo por unidad disminuye). 

A menudo, el desafío con las mejoras de confiabilidad es el tiempo que se tarda en lograr resultados financieros. Habrá algunas victorias a corto plazo, pero la mejora financiera sostenible y continua lleva tiempo. 

Por lo tanto, el principal motivador para las mejoras de confiabilidad para una planta o corporación debe ser la confiabilidad sostenible a largo plazo que, a su vez, resultará en un menor costo, después de que se logre una confiabilidad mejorada. 

En su vida personal, la confiabilidad se puede comparar con el manejo de su propio cuerpo. Todos sabemos que debemos llevar una dieta saludable y hacer ejercicio con regularidad para lograr resultados sostenibles a largo plazo. Pero, ¿qué hacemos la mayoría de nosotros en su lugar?  

Seguimos comiendo mala comida y descuidando el ejercicio, ya que anhelamos la gratificación instantánea en lugar de los resultados a largo plazo. La dinámica de mejora de la confiabilidad en una planta funciona de la misma manera. 

Un error común que cometen las plantas es asumir que el resultado principal de las mejoras en la confiabilidad es una reducción en los costos de mantenimiento. La reducción de los costes de mantenimiento no suele ser el beneficio más valorado de las mejoras de fiabilidad (aunque en algunos casos puede serlo si el tiempo de inactividad tiene pocas consecuencias). Es importante centrarse en el panorama general y medir esos resultados para evitar suboptimizar la fiabilidad. Por lo general, el panorama general mostrará que la reducción del tiempo de inactividad a través de una mayor confiabilidad es el mayor contribuyente a la mejora financiera. 

Con un enfoque en los resultados generales de confiabilidad, el costo de mantenimiento disminuirá, pero es una consecuencia de la mejora general de la confiabilidad y, por lo general, aparece más adelante en la línea de tiempo. Asegúrate de que tu liderazgo esté motivado y preparado para la mejora a largo plazo. Una sugerencia es hacer un caso de negocio a largo plazo para la mejora y comunicar su importancia a toda la organización en las primeras semanas de la fase de mejora. 

Qué y cómo: creencias comunes de confiabilidad en la organización 

Es más importante hacer las cosas correctas que hacer las cosas bien.  

Para que las personas se centren en las mejoras de confiabilidad, es importante tener creencias claras sobre la confiabilidad y el mantenimiento. En primer lugar, debemos decidir en qué trabajar (hacer lo correcto). El siguiente paso es decidir cómo hacer esas cosas (hacer las cosas bien).  

Por lo tanto, debe haber un conjunto de creencias claramente establecidas sobre las cosas correctas que se deben hacer. Si no hay un entendimiento común de las creencias, es muy difícil avanzar hacia el cambio. 

Si una organización tiene fuertes creencias comunes sobre la confiabilidad y el mantenimiento, será mucho más fácil ponerse de acuerdo sobre cómo hacer las cosas. La gente a menudo cuestiona la necesidad de planificar y programar o mejorar la lista de materiales, a veces incluso varios meses después de un proyecto. Si el líder de la planta cuestiona un proyecto en curso, existe un gran riesgo de que ese proyecto fracase.  

Estos son algunos ejemplos que te ayudarán a visualizar cómo podrían ser las creencias correctas: 

1. La mejora de la fiabilidad de los equipos reducirá los costes. 
2. Las personas ocupadas no son necesariamente productivas; La gente debe estar ocupada con las cosas correctas. 
3. Las operaciones y el mantenimiento deben trabajar en asociación, no en una relación servicio-cliente. 
4. Primero se deben implementar las prácticas básicas. 
5. La mejora de la fiabilidad tiene que ver en un 90% con las personas. 
6. La planificación debe hacerse antes de programar. 
7. Con el contenido adecuado en nuestro programa de gestión de proyectos, tendremos un cumplimiento del 100% de los proyectos de gestión de proyectos. 
8. Tendremos almacenes de lubricación limpios. 
9. La gestión de ingeniería del cambio debe aplicarse a cualquier cambio en la planta. 

Una vez que tenemos creencias comunes y definidas, se puede evaluar la condición actual de las creencias en la planta y podemos trabajar para cerrar las brechas. Pero si no estamos de acuerdo en evaluar las cosas correctas, lo más probable es que no lleguemos muy lejos. 

Comprender sus brechas de confiabilidad y crear un plan para cerrarlas 

Un componente clave para mejorar la confiabilidad de manera efectiva es identificar la brecha entre qué tan bueno eres y qué tan bueno puedes llegar a ser. Esto se puede lograr evaluando su confiabilidad y rendimiento de mantenimiento. 

Brecha de confiabilidad 

La evaluación de confiabilidad y mantenimiento debe basarse en la comparación de las mejores prácticas que la empresa ha definido en sus creencias con lo buenas que son actualmente. Dado que la fiabilidad tiene que ver en un 90% con las personas y la ejecución de los procesos de trabajo, debemos centrarnos en evaluar esos procesos de trabajo. 

Un proceso de trabajo es algo que se documenta, se ejecuta y se le da seguimiento. Por ejemplo, una ruta de inspección debe documentarse, ejecutarse y debe haber KPI para hacer un seguimiento de los resultados. Creo que el 70% del énfasis aquí debería estar en la ejecución. 

El resultado más importante de un análisis de brechas es que el equipo de la planta: 

1. Ha aumentado la concienciación sobre la mejora de la fiabilidad 
2. Entiende lo que es “bueno” 
3. Está de acuerdo o acepta cuáles son las oportunidades clave de mejora. 
4. Acuerda un plan de implementación sobre cómo cerrar la brecha. 

El liderazgo de la planta debe ser responsable de construir el plan de implementación para establecer la propiedad en el lugar correcto de la organización. Tal vez el plan se pueda construir con la ayuda de los empleados, incluidos los gerentes, los empleados por hora y los consultores. Pero los consultores solo deben actuar como asesores.  

El plan debe tener números aproximados sobre costos y recursos para comparar los beneficios de la mejora con el caso de negocio. Esto es importante porque si le preguntas a cualquier líder de planta si quiere confiabilidad, estás haciendo la pregunta equivocada: la respuesta siempre es sí. La pregunta debería ser: “¿Cuál es el objetivo de confiabilidad y cuánto está dispuesto a pagar por él?” 

IDCON, INC ha realizado evaluaciones de confiabilidad y mantenimiento para plantas, molinos y minas durante más de 50 años. Utilizamos nuestras mejores prácticas para identificar “qué tan bueno puede llegar a ser” y evaluar su estado actual para ayudarlo a crear un plan de implementación. 

¿Adónde vamos? 

El plan de implementación debe incluir objetivos e hitos claros. Los objetivos deben tener objetivos medibles y estar vinculados a una fecha límite. Sugiero mantener los objetivos simples y solo usar unos pocos KPI para cada nivel de la organización.   

Un objetivo general suele ser reducir el coste por unidad. El siguiente paso es preguntarse qué influiría en el costo por unidad. Un ejemplo podría ser la eficiencia general de los equipos (OEE) para uno o varios cuellos de botella.  

La siguiente pregunta es, ¿qué podría afectar a la OEE? La respuesta puede incluir una buena lubricación, inspecciones, cierres planificados y programados, etc. Con este proceso de pensamiento, podemos vincular nuestros indicadores de conducción (adelantados) en el piso hasta el objetivo general. 

La comunicación es crucial para la gestión del cambio en la confiabilidad 

En este punto del proceso, hay creencias, un análisis de brechas, un plan de implementación y objetivos claramente definidos. Es fácil olvidarse de comunicar continuamente el proceso de mejora al resto de nuestros compañeros de trabajo.  

Es importante que todos reciban el mismo mensaje, preferiblemente al mismo tiempo, de la misma persona y al menos una vez. Una idea también podría ser variar el formato de la comunicación. Si bien la comunicación verbal y personal debe ser primordial, podría complementarse con boletines informativos, correos electrónicos, videos y artículos de intranet. Un elemento clave en la gestión del cambio es crear y seguir un plan de comunicación.  

Sugerencia: Cree una presentación común que todos los líderes usen para comunicar el camino a seguir. Luego, deje que el gerente de la planta lo comunique a todos los involucrados para que todos estén en la misma página.  

Después de eso, haz una lista simple de seguimientos en toda la planta. ¿Quién presenta, cuándo y para quién? Recuerda que la mayoría de las personas se sienten muy incómodas hablando en público, por lo que es probable que encuentres resistencia. En este tipo de situación, es probable que sea una resistencia “silenciosa”, así que presta especial atención a eso. 

Seguimiento implacable 

La ejecución de buenas prácticas de confiabilidad requiere un seguimiento constante y el estímulo del equipo de la planta. Los líderes deben seguir comunicando las creencias, visiones y planes de implementación junto con los informes de progreso.  

La gente a menudo me pregunta por qué fracasan las iniciativas. Estas son las 6 razones principales que he identificado: 

1. El Gerente de Planta no impulsa las mejoras 
2. No hay un sistema claro de creencias de la empresa 
3. El sistema de creencias no se comunica 
4. La empresa permite que el nuevo liderazgo entrante cambie las creencias 
5. Incapacidad para ejecutar continuamente las creencias 
6. Incapacidad para mantener simples las creencias, el plan de implementación y los KPI 
7. La organización se enfoca en el costo mientras ignora los factores que impulsan el costo 
8. Falta de voluntad de la organización para pagar sus deudas de mantenimiento 

Quizás la mayoría de los proyectos de mejora se detienen porque las plantas no están listas para pagar sus deudas de mantenimiento. No es raro que las plantas hayan descuidado su equipo o parte de su equipo. Por lo tanto, el estado del equipo es regular, o incluso malo, lo que significa que las posibles averías están al acecho. 

Si intentamos mejorar la fiabilidad, una de las acciones clave es reparar los posibles problemas antes de que se produzcan averías. Para ello, mejoramos la monitorización del estado y, a continuación, priorizamos el trabajo. Una vez hecho esto, la acumulación de trabajo ha aumentado, y nos enfrentamos a un coste para reparar la deuda de mantenimiento por orden de prioridad.  

Muchas organizaciones no están dispuestas a asumir este costo. El costo es inevitable porque nunca se puede evitar una reparación de mantenimiento válida. Es posible que las reparaciones se pospongan, pero nunca se eviten, es solo cuestión de cuándo hagamos las reparaciones. Las reparaciones suelen ser más baratas de hacer en una etapa temprana. Este estancamiento es sorprendentemente ilógico.  

Creo que a menudo se remonta a no tener creencias claras. Los gerentes de mantenimiento a veces están encerrados en la “cárcel del presupuesto” y tienen miedo de gastar el dinero a pesar de que saben que es más rentable reparar ahora que más tarde. 

Conclusión 

Para tener un cambio exitoso en la gestión de la confiabilidad, debe adoptar.  

1. Creencias fuertes y claramente definidas 
2. Un análisis de brechas 
3. Un plan de implementación 
4. Comunicación sólida  
5. Un presupuesto para reparar la deuda de mantenimiento 
6. Ejecución 
7. Seguimiento 

La mejora de la fiabilidad depende en un 90% de las personas y el otro 10% del uso de la tecnología para acelerar las mejoras. La gestión de cambios en la confiabilidad puede ayudarlo con una estructura sólida para liderar esa transformación. 

Puede ponerse en contacto con el autor, Tor Idhammar, con cualquier pregunta o sugerencia en [email protected].