El factor humano en la gestión de activos
La gestión de activos (AM) es un proceso interno que muchas empresas deben emprender en algún momento de su ciclo comercial. Aunque estas empresas pueden estar en diferentes industrias, la estrategia para optimizar sus departamentos técnicos (es decir, mantenimiento, ingeniería, servicios públicos, instalaciones, etc.) es aproximadamente el 90% de la misma. Por lo tanto, el enfoque para mejorar la gestión de activos no cambia mucho, ya sea entre industrias o diferentes departamentos dentro de una empresa.
En la industria farmacéutica, por ejemplo, la seguridad de los productos es una preocupación importante. En la industria alimentaria, existe el equilibrio a considerar entre disponibilidad y costo. Para la mayoría de los fabricantes de automóviles, el tiempo de actividad y la productividad son factores importantes para ayudar a evaluar la eficiencia operativa. Si bien los principios y los componentes básicos de la evaluación de la excelencia operativa se basan en gran medida en estrategias similares, como los elementos de tiempo ® de actividad o el modelo © de gestión de activos brillantes (BAM), los objetivos pueden variar de una industria a otra.
Otro elemento importante para mejorar la gestión de activos es la madurez de los procesos establecidos. La industria farmacéutica y la industria nuclear son las más rezagadas, en este sentido, principalmente porque cada cambio en la producción lleva una cantidad considerable de tiempo debido al proceso de validación en profundidad dentro de la empresa. Teniendo esto en cuenta, los cambios a menudo se desalientan, y muchas veces, ni siquiera son factibles en algunas industrias como estas.
Para mantenerse realmente al día con el panorama siempre cambiante en las operaciones y la eficiencia, una empresa debe adaptar el enfoque convencional e incorporar nuevas estrategias para alcanzar la excelencia en la gestión de activos (AM).
En el pasado, todo el conocimiento era propiedad del jefe (gerente). El único lugar donde podías aprender era la escuela. El jefe fue a la escuela, leyó muchos libros (que solo estaban disponibles si estabas en la escuela) y obtuvo un título.
El jefe era el tipo más inteligente de la compañía, un ejemplo de la era 2-D. Los empleados admiraban al gerente ya que esta persona tenía todo el conocimiento y la experiencia. El jefe, efectivamente, tenía todo el poder, el conocimiento y el acceso a toda la información.
En 1990, la información disponible se duplicó cada tres años.
En 2011, la información disponible se duplicó cada dos años.
Hoy en día, la información disponible se duplica o triplica cada año.
(Fuente: Gallup, Inc®)
Toda la información, principalmente en línea, ahora está disponible gratuitamente, y no es solo para el jefe. El listón para acceder a la información es tan bajo que cualquier persona en cualquier lugar puede aprender una multitud de temas. Dado que la información es tan accesible para todas las personas, ha habido un cambio significativo de la Era 2-D a la Era 3-D de la información.
Hoy en día, puedes aprender fuera del aula clásica y, en algunos casos, llegar a conocer incluso más que tu jefe. De repente, ya no son los más inteligentes de la habitación.
El jefe del pasado necesita evolucionar hacia el líder de hoy. Un jefe de hoy necesita aprender a hacer uso del conocimiento de su (o su) gente de manera más creativa que en años pasados para empoderarlos realmente.
Es un número inquietante, por decir lo menos.
Basado en las muestras de encuestas representativas a nivel nacional de Gallup en 2011 y 2012 de más de 140 países:
El 63% de la fuerza laboral no está comprometida o simplemente no está motivada y es poco probable que ejerza un esfuerzo adicional.
El 24% de la fuerza laboral está activamente desconectada o es verdaderamente infeliz e improductiva.
El 13% de los empleados en todo el mundo están comprometidos con sus trabajos, emocionalmente invertidos en su trabajo y enfocados en ayudar a sus organizaciones a mejorar de acuerdo con datos adicionales en Internet.
Teniendo en cuenta estas tendencias, uno puede ver que la fuerza laboral de hoy puede no sentirse particularmente empoderada, y una razón importante para ello es que su conocimiento a menudo se pasa por alto o, a veces, incluso se descuida.
La solución es simple: aprender a involucrar y empoderar a las personas considerando y respetando su conocimiento y experiencia relevante.
Dicho esto, ¿cómo se puede implementar esta estrategia en la vida real? Comencemos con el Programa de Excelencia en Mantenimiento (MEX) utilizado en una compañía farmacéutica.
“Si la gente no puede opinar, no comprará”.
Esta cita del ex presidente de General Electric, Jack Welch, resume el hecho de que si no involucra a su gente en los cambios de su empresa, solo verán los problemas / problemas y no las soluciones. Por eso es muy importante que las personas de su organización estén informadas sobre los cambios dentro de la empresa y, lo que es más importante, el liderazgo explique claramente las razones y las implicaciones de estos cambios.
Programa de Excelencia en Mantenimiento (MEX) en una Compañía Farmacéutica
El proyecto contenía cinco pasos:
Paso 1: Realice una encuesta. El propósito de la encuesta era conocer el nivel de madurez del departamento de mantenimiento. Se utilizó el modelo BAM. Se aprendió que el flujo de órdenes de trabajo era deficiente, especialmente la preparación y programación del trabajo.
Paso 2: Establecer una hoja de ruta. Después de definir el nivel de madurez e indicar las oportunidades, desarrolle una hoja de ruta que describa los pasos necesarios para avanzar.
Paso 3: Realizar mapeo de procesos. Usando el método Makigami, se mapea la situación existente (es decir, el estado actual). Luego se compara con cómo funcionaría el estado actual en una situación ideal (es decir, estado de sueño). Se definen los pasos necesarios para pasar del estado actual al estado futuro. Esto se hace haciendo la pregunta: ¿qué necesitamos mejorar o cambiar para pasar del estado actual al estado futuro?
Paso 4: Implementación. Implementar las acciones definidas para alcanzar el estado futuro.
Paso 5: Seguimiento. Seguimiento y finalización del proyecto.
La encuesta realizada en esta compañía farmacéutica encontró que los principales problemas tenían que ver principalmente con la preparación del trabajo, la programación y la confiabilidad. Después de analizar y mejorar el proceso, se realizó un análisis Hands-On Tool Time (HOTT). Los cambios se incorporaron a los procesos y se implementaron.
Después de un año, se realizó otro análisis HOTT y los resultados fueron impresionantes. Antes de la implementación, la duración promedio de una orden de trabajo era de cuatro horas. Después de la implementación de los cambios, la duración fue de solo tres horas. La compañía administró 9,000 órdenes de trabajo anualmente, con un costo promedio equivalente a tiempo completo (FTE) de $ 59.30. Después del primer año, la compañía obtuvo una ganancia de $ 534K.
La segunda mejora importante que se implementó fue cambiar la función del equipo de confiabilidad. El equipo de confiabilidad se centra principalmente en mejorar los procesos de mantenimiento, pero también debe participar en la gestión del proyecto.
Este es el tipo de cambio que no solo permite una mayor participación del equipo de confiabilidad en la toma de decisiones, sino que también aporta sus ideas clave a la mesa, lo que lleva a la gerencia y a la fuerza laboral a estar mejor informados y confiados en cualquier cambio importante que pueda tener lugar después de las revisiones de los procesos internos.
En otras palabras, el equipo de confiabilidad era el eslabón perdido entre el mantenimiento y la gestión del proyecto. Ahora tienen un doble papel que desempeñar y probablemente podrían sentirse más capacitados para tener un impacto. En este ejemplo, se realizaron modificaciones en el flujo de gestión de proyectos, incorporando de manera más estratégica el flujo de confiabilidad.
Esto solo fue posible utilizando adecuadamente el conocimiento y la experiencia de las personas. Al encuestar inicialmente a los empleados sobre la mejora del proceso de trabajo y luego consultar con ellos en la implementación de un nuevo flujo de órdenes de trabajo, se estableció un sentido de propiedad y compromiso, y los empleados se sintieron más involucrados por su asiento en la mesa.
Otro beneficio resultante fue la mejora de la comunicación. Al explicar por qué se debe implementar un cambio junto con el propósito de este cambio, los empleados sintieron que sus voces serían escuchadas, lo que llevó a menos escepticismo, desconfianza y desconexión de la empresa (y del jefe).
Conclusión
Las cuatro áreas esenciales para recordar cuando se trabaja con personas son:
Use el principio pull en lugar del principio push y busque el conocimiento de las personas y empoderarlas.
Cada persona tiene una personalidad. Defina la personalidad de cada persona utilizando, por ejemplo, el Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI) ® y comuníquelo al grupo. De esta manera, todos saben cómo acercarse a una persona específica para sacar lo mejor de ellos.
No empujes a la gente a cooperar. Pregunte quién podría estar interesado en ayudar. Empoderarlos. Bríndeles las herramientas necesarias (por ejemplo, tiempo, presupuesto, coaching) para que puedan implementar sus ideas. También es posible que desee utilizar técnicas de coaching comunes, como GROW, Harada, etc., para ayudarlos en su desarrollo.
Tan pronto como se alcancen los primeros logros, hágalos visibles. Construye un “Muro de la Fama”. Reconozca a las personas involucradas. Hacerlo probablemente fomentará la participación de otros empleados que de otro modo también podrían sentirse desconectados.
Cuando se trata del factor humano en la gestión de activos, debe tener en cuenta que las personas comprometidas ven una oportunidad en cada problema, mientras que las personas desconectadas ven un problema en cada oportunidad. Es su deber como jefe o gerente conocer verdaderamente a su gente, escucharla y valorarla. A medida que su gente se sienta empoderada, su negocio también lo sentirá.
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