3 maneras de lograr una confiabilidad exitosa
La confiabilidad es importante para cada operación de fabricación. La confiabilidad exitosa requiere comunicación, cooperación y coordinación. Para aprender la importancia de estas tres C, examinemos cómo está estructurada su organización y cómo opera.
¿Cuánto cuesta el tiempo de inactividad no programado y dónde recae la responsabilidad de ese tiempo de inactividad no programado? ¿El tiempo de inactividad no programado se debe a que alguien decidió unilateralmente ejecutar hasta el daño, o es porque la solicitud de trabajo estaba en el “sistema” pero no se respondió de manera oportuna para evitar el tiempo de inactividad no programado causado por una falla no programada?
¿Un operador competente sabe cuándo hay una anomalía con el equipo? Dado que un buen operador es una máquina viva de adquisición de datos, la respuesta es un rotundo “¡Sí!”. En el estado de funcionamiento normal, los buenos operadores son conscientes de las anomalías en el equipo que operan.
Una pregunta de seguimiento que la administración progresiva y centrada en la confiabilidad debería hacerse es: “¿Qué impide que el operador competente comunique las fallas inminentes del equipo al ‘sistema’ lo suficientemente temprano como para desarrollar buenos planes de trabajo, identificar los materiales y recursos necesarios y programar la reparación en un plazo que reduzca el tiempo de inactividad costoso y no programado y, en cambio, permita que se realice una reparación de calidad en un momento que afecte mínimamente la productividad?”
¿Un técnico de mantenimiento ético y calificado para embarcaciones tiene el deseo de dejar su nombre en una reparación de calidad inferior? Al igual que con el operador competente, la respuesta a esta pregunta es otra declaración rotunda: “¡No!”. Así como el operador competente quiere ser conocido por producir un producto de calidad a la tasa deseada, un técnico de mantenimiento calificado desea dejar su nombre en una reparación de calidad que no fallará y se clasificará como una “falla inducida por el mantenimiento”.
Esto lleva a otra pregunta de seguimiento que la gerencia debería hacerse: “¿Qué está causando reparaciones de calidad inferior?” ¿El personal de gestión de materiales, los encargados de almacén y los compradores del área se sienten frustrados porque el “sistema” diseñado por la administración les permite ser el chivo expiatorio de la pérdida de producto obviamente controlable, pero voluntariamente no controlada debido al tiempo de inactividad no programado? Si. Usted controla voluntariamente el tiempo de inactividad o permite voluntariamente que suceda de manera incontrolada. El tiempo de inactividad controlado o no controlado se encuentra en el sistema que la administración ha desarrollado o ha permitido evolucionar.
¿Cuál es la mentalidad de la gerencia con respecto a la eficiencia y la efectividad? Por ejemplo, una parada en boxes de NASCAR. ¿Qué es más efectivo y eficiente? una parada en boxes programada, aunque en un corto período de tiempo, ¿o una que simplemente ocurre en algún lugar de la pista ovalada? Puede parecer una pregunta bastante inútil, pero considere lo que permite que suceda rutinariamente en su entorno centrado en la producción. ¿Intenta extraer el último bit de su sistema, ignorando el hecho de que el equipo bien mantenido es mucho más confiable y productivo que el equipo mal mantenido? Tal vez simplemente esté esperando que su auto de competencia tenga siete vueltas más con esos neumáticos dañados y que los datos de telemetría sobre el uso de combustible sean inexactos. Si los neumáticos no llegan a las siete vueltas o la telemetría del combustible es imprecisa, puede terminar con cero puntos en la clasificación.
¿Sus clientes están contentos con la entrega del producto que contrataron, dentro de parámetros específicos, entregados en un periodo de tiempo que incumpla con lo establecido? Probablemente no aceptes transacciones de esa manera en tu vida personal. Usted espera que se cumplan los términos y condiciones del acuerdo. Los clientes que compran los productos de su empresa esperan el mismo cumplimiento de sus expectativas contratadas. Si estas expectativas no se cumplen para su cliente, encontrarán otro proveedor porque es un mercado competitivo.
La confiabilidad es la respuesta. Al igual que espera que su vehículo arranque cuando coloca la llave en el encendido y la gira, también tiene las mismas expectativas con su equipo de fabricación. Una diferencia importante entre su vehículo personal y los activos de fabricación es que su vehículo personal probablemente solo sea conducido por usted, mientras que el equipo de fabricación es operado por una sucesión de personas calificadas. Esto nos lleva de vuelta a la importancia del “sistema”.
¿Cómo está diseñado su sistema? ¿Son funcionales la comunicación, cooperación y coordinación entre los pilares de soporte de su organización? Al evaluar qué tan bien se soporta su planta en las tres C, comience respondiendo algunas preguntas fundamentales:
- ¿Se identifican problemas mientras son pequeños y no afectan la calidad y cantidad de su producto?
- ¿Los problemas se están abordando de una manera que minimice los efectos adversos en el tiempo de actividad del equipo?
- ¿Existe una aceptación mutua de responsabilidad y propiedad entre la función de operación y la función de mantenimiento?
Las operaciones deben hacer un excelente trabajo en la fabricación del producto, mientras que el mantenimiento debe proporcionar mantenimiento preventivo (PM) de calidad y oportuno, mantenimiento predictivo (PdM) y un inventario bien administrado y funcional en el almacén, que está bajo control de mantenimiento.
Tanto las operaciones como el mantenimiento deben formar una asociación viable de comunicación, cooperación y coordinación de actividades para garantizar la reparación oportuna de los fallos de funcionamiento identificados antes de que los fallos menores se vuelvan catastróficos y afecten la productividad. Debe haber una decisión de caso de negocio realista para gestionar entre la ganancia a corto y largo plazo. Debe estar dispuesto a tomar una pérdida de producción corta ahora, de manera controlada, programada en un momento que minimice el efecto sobre la productividad, en lugar de esperar y recibir un golpe más largo y devastador en la productividad en una fecha posterior porque ha elegido el camino no controlado.
Estar en un camino proactivo y de clase mundial requiere que las funciones organizacionales se apoyen mutuamente, comuniquen necesidades y observaciones, y coordinen el esfuerzo, el tiempo, los recursos y el conocimiento necesarios para el éxito mutuo.
Fuente: Al Emeneker Life Cycle Engineering. Traducción por Luis Manuel Sánchez González, Noria Latín América
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