¿Qué te hace un líder?
En mi último artículo, les dije que iba a seguir con algo de historia sobre liderazgo y lo que te convierte en un líder. La mayoría de nosotros no tenemos la oportunidad de pasar 8 años estudiando el liderazgo y un doctorado sobre la búsqueda de estilo, y luego siete años de trabajo postdoctoral sobre el tema. Este resumen le pondrá al día en pocos minutos. Es imposible liderar la transformación de su organización con un estilo transaccional.
Si no sacas nada más de este artículo, quiero que sepas que para liderar hay que tener seguidores. El acto de seguir es completamente voluntario. Un puesto de trabajo no te convierte en líder. Es mucho más complicado que tener un título. Los líderes proceden de todos los niveles de las organizaciones y si entiendes lo que te convierte en líder, entonces podrás inspirar, motivar, construir, entrenar, orientar, etc., a la gente para que te siga. La respuesta a la pregunta anterior es: necesita seguidores.
La última tendencia en mantenimiento y confiabilidad es tomar atajos. Este enfoque, que rara vez tiene éxito, suele determinarse a nivel de la alta dirección y sin los conocimientos necesarios para tomar la decisión correcta. Con el tiempo, estos se verán obligados a elegir si quieren seguir siendo víctimas de su mala decisión o asumirla y reparar el daño. ¿Qué aspecto tienen algunos de estos atajos? La tendencia actual más destacada es poner a los ingenieros a cargo del mantenimiento.
Un título de ingeniería por sí solo no capacita para dirigir el mantenimiento o la confiabilidad. Las empresas que no quieren dedicar tiempo a desarrollar los recursos necesarios para dirigir sus esfuerzos de confiabilidad son el mayor peligro al que nos enfrentamos. Creen falsamente que dejarán que mamá y papá paguen 4 años de universidad o una escuela de oficios y que eso equivale a años de experiencia y a un programa de aprendizaje, es la prueba de lo que voy a decirles.
Haga una breve búsqueda en Internet de puestos de trabajo en el campo del liderazgo en confiabilidad y encontrará que la mayoría, si no todos, enumeran como primer requisito para el puesto contar con una ingeniería. Este artículo describe lo que pueden hacer los profesionales del mantenimiento y la confiabilidad para educar a sus organizaciones y evitar este tipo de enfoques fallidos. Aprenderá no solo a mantener estas conversaciones, sino a ganarlas. Cubriremos por qué todos los esfuerzos de confiabilidad deben comenzar con líderes y propietarios cualificados, y lo que se necesita para ser un propietario y no una víctima.
Este artículo abordará la falta de representación que realmente tiene el personal de la Alta Dirección (TMT) en la gestión de la confiabilidad. Esto incluye gran parte de la investigación en las que me he basado para escribir mis libros y mi tesis. Creo que es importante que entendamos qué se entiende por verdadero liderazgo. Voy a repetirlo, es imposible liderar la transformación de tu organización con un estilo de liderazgo transaccional.
El hecho es que la confiabilidad puede suponer entre el 40% y el 60% del presupuesto de una organización. La mano de obra no se pondera a la hora de seleccionar el TMT. La confiabilidad suele estar representada en el TMT por los gerentes operativos. El enfoque de los gerentes operativos es la producción. La mentalidad de un responsable de confiabilidad es la capacidad de producción. En la mayoría de las organizaciones, la confiabilidad no se considera parte de la planificación estratégica de la organización ni de la ecuación de la fuerza competitiva.
El TMT de la mayoría de las organizaciones dedica menos del tres o cuatro por ciento de su tiempo a cuestiones de confiabilidad. Cuando lo hacen, se concentran en el coste y no en la gestión de esta parte clave del éxito global de la empresa. Cuando una empresa busca despilfarros en su funcionamiento, el TMT no se da cuenta de que su creatividad estaría mejor empleada, concentrándose en los problemas de confiabilidad y en el funcionamiento de sus equipos. Los informes organizacionales se centran en los beneficios, mientras que la confiabilidad se pierde en el laberinto de otros costos.
Las empresas se fijan en lo obvio: las aerolíneas se fijan en el número de asientos vendidos y el cumplimiento de los horarios, los hoteles en el número de habitaciones vendidas cada noche, las escuelas en las matriculaciones y las empresas manufactureras las unidades producidas. En el fondo, en todo ello está el costo de mantener los aviones volando y cumpliendo los horarios, las habitaciones propias para ser ocupadas, el entorno adecuado para que los estudiantes aprendan y el equipo necesario para producir las unidades sin defectos, es decir, el mantenimiento y la confiabilidad.
El potencial de valor añadido de una verdadera gestión de la confiabilidad puede influir considerablemente en los resultados. Aquí es donde la falta de experiencia en confiabilidad del TMT es perjudicial para la eficacia global de la empresa. Eso es más gestión de la confiabilidad que solo costos, y ahí es donde la representación de un gerente de operaciones se queda corta. A pesar de su enorme cualificación, ¿por qué las corporaciones fallan en ver la gestión de la confiabilidad como un recurso para el TMT?
Equipo directivo (Top Management Team, TMT)
Yo propondría que se añadiera un fondo de confiabilidad a la vía funcional que actualmente se tiene en cuenta al seleccionar el TMT de una empresa. Espero eliminar los obstáculos que impiden a los profesionales de la confiabilidad ascender a los puestos de alta dirección en las empresas. Creo que añadir esta experiencia funcional a la composición del TMT fortalecerá la organización y redundará en una mayor rentabilidad. Sin ella, la muerte de la fiabilidad es segura.
Durante mi investigación de tesis sobre el estilo de liderazgo y sus efectos en la rentabilidad, descubrí que los conceptos históricos de liderazgo transaccional y transformacional comenzaron con James McGregor Burns. Fue el primero en proponer que los seguidores se esforzarán por alcanzar objetivos que caractericen sus valores y motivaciones. Definió el liderazgo transaccional como un intercambio entre seguidores y líderes de una cosa por otra.
El liderazgo transformacional se centra en el liderazgo entre seguidores y líderes para ayudar a elevarse mutuamente a un nivel superior de moral y motivación. El Dr. Bernard M. Bass creía que el liderazgo transformacional era más poderoso que el liderazgo transaccional. Existe un corpus bibliográfico considerable que establece una relación positiva entre el liderazgo transformacional y la empresa (rentabilidad), las perspectivas de los seguidores (es decir, satisfacción laboral, compromiso organizativo) y el rendimiento (rentabilidad) a nivel individual.
Se han realizado miles de estudios en los últimos cincuenta años que apoyan esta postura sobre los efectos del liderazgo en las organizaciones. Estos estudios muestran que los subordinados prefieren estilos de liderazgo transformacional; líderes que inspiran, comprometen y consideran a sus empleados. Estudio tras estudio revelan que, para lograr este estilo de liderazgo, el líder necesita tener experiencia práctica.
Esto puede desarrollarse en otros líderes, pero no puede entrenarse en ellos. Estos estudios compararon otros estilos de liderazgo, y los resultados de estos estudios fueron de “emocional” y “metamórfico” en el caso de los líderes transformacionales, de “naturaleza de intercambio” en el caso de los líderes transaccionales, y de “permisividad” con un líder laissez-faire.
Líderes transaccionales
Los líderes transaccionales están más preocupados por mantener el flujo normal de las operaciones. El liderazgo transaccional puede etiquetarse como “mantener el barco a flote”. Los líderes transaccionales utilizan el poder disciplinario y una serie de incentivos para motivar a sus seguidores a rendir al máximo. El término “transaccional” se refiere a la verdad de que este tipo de líderes motivan principalmente a sus seguidores intercambiando recompensas por rendimiento o en función de su disciplina.
Un líder transaccional no mira hacia el futuro para dirigir estratégicamente una organización a un lugar de liderazgo en el mercado; en su lugar, estos directivos solo están preocupados por asegurarse de que hoy todo fluya sin esfuerzo. Estos directivos crean empleados que siguen órdenes, pero ofrecen poco a la organización.
Los líderes transaccionales se caracterizan por una o una combinación de dos estilos. La gestión por excepción es aquella en la que el líder establece normas e Indicadores Clave de Rendimiento (Cifras); gestionan esperando a que alguien se salga de estos parámetros y entonces actúa. A veces se le denomina líder del “te pillé”. El segundo estilo es la recompensa contingente. En este caso, el líder ofrece una recompensa por un determinado rendimiento. A veces se denomina “el palo y la zanahoria”.
Líderes transformacionales
En el liderazgo transformacional, los líderes elevarán su poder e influencia utilizando poder de referencia (carisma) y enfoques visionarios (inspiración). El líder transformacional es carismático; el líder tiene una cualidad divina que crea influencia y poder de referencia. Cuando piense en este tipo de líder, es posible que Ronald Reagan o Winston Churchill hayan tenido este estilo. La inspiración es otro aspecto del liderazgo transformacional en el que el líder posee la capacidad de comprometerse y conectar emocionalmente y comunicar un estado futuro idealista.
Puede fijarse en la Madre Teresa o en Martin Luther King. Este tipo de líder emite poder e influye en los trabajadores a través de métodos visionarios. Consideración individual se describe por la capacidad de un líder para ganar poder a través de la tutoría y utilizando un desarrollo con los subordinados. Aquí podríamos fijarnos en Vince Lombardi o Don Shula. La estimulación intelectual se deriva de dar a los subordinados el poder para resolver viejos problemas con nuevas ideas.
Se anima a los empleados a cuestionarlo todo, incluidos sus líderes cuando es pertinente. Ejemplos de ello podrían ser Steve Jobs o Elon Musk. Un subconjunto de líderes transformacionales puede ser percibidos como símbolos ideológicos, representando algo mucho más grande que ellos mismos para sus subordinados. Los líderes que son percibidos como símbolos ideológicos tienen menos probabilidades de ser influenciados por sus subordinados. Desde el punto de vista del modelado de roles, puede haber una influencia moderada procedente de la consideración individual y de la motivación cognitiva provocada por la estimulación intelectual. Estos directivos forman empleados que se convierten en líderes y ofrecen todo lo que tienen a la organización.
Johannes Rank y colaboradores examinaron variables que moderaban la relación entre los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional en relación con el rendimiento de los subordinados. El liderazgo transformacional fue un fuerte predictor positivo para la autoestima de los subordinados mientras que tuvieron una baja autoestima de la compañía.
Numerosos estudios han demostrado una correlación positiva entre la productividad individual, la eficacia de la unidad y el liderazgo transformacional. En sus estudios, se tuvo la hipótesis de que existe una relación positiva entre estimulación intelectual y motivación inspiradora y, por extensión, que el liderazgo transformacional es importante para motivar la actividad innovadora de los empleados.
La investigación se centró en el nivel organizativo de la innovación en la gestión y la importancia del comportamiento de liderazgo como precursor del éxito organizativo y la innovación en la gestión puede ser una fuente importante de éxito competitivo. Los equipos de alta dirección son los que más influyen en la gestión de la innovación.
Ignacio G. Vaccaro y colaboradores examinaron los estilos de liderazgo transaccional y transformacional, centrándose en el comportamiento de liderazgo. La investigación concluyó que tamaño de la empresa puede influir en el impacto del liderazgo y que tanto el estilo de liderazgo transformacional como el transaccional contribuyen a la innovación empresarial. Las empresas más pequeñas tienden a beneficiarse del liderazgo transaccional a la hora de innovar, especialmente cuando la estructura de la empresa es menos compleja; en cambio, las empresas más grandes recurren más al liderazgo transformacional para contrarrestar su complejidad y facilitar la innovación en la gestión y facilitar la gestión de la innovación.
El liderazgo transformacional se centra en ayudar a los seguidores a identificarse con un propósito y un objetivo. Estimula a los empleados a alcanzar los objetivos de la empresa tomando en cuenta su necesidad de autorrealización. Los líderes transaccionales participan en transacciones como agentes negociadores para conseguir sus deseos y motivar a sus empleados. Trabajan para obtener la conformidad de sus empleados apuntando a sus propios intereses y condiciones y recompensas que siguen al cumplimiento de los requerimientos.
En última instancia, la investigación de Vaccaro y colaboradores respalda la posición de Hambrick y Mason de que los líderes son agentes de cambio internos que aplican políticas la estructura y los procesos, y que el tamaño de la organización es un elemento importante del liderazgo eficaz y, en particular, ayuda a definir qué tipo de líder puede ser eficaz en cada entorno.
Liderazgo Adaptativo
El liderazgo transformacional es el núcleo del liderazgo adaptativo. El enfoque de formación en liderazgo adaptativo se ejemplifica con altos niveles de conducta moral y ética. Los líderes que demuestren estos valores se ganarán la confianza de sus seguidores, lo que les obligará a sacrificarse por el bien de sus empresas. Estos líderes tienen la tarea de centrarse en su propio desarrollo y en el de sus seguidores para superar los retos a los que se enfrentan sus equipos.
El liderazgo, el compromiso, la cohesión y la moral son componentes críticos del rendimiento de la unidad. Mientras que el liderazgo transaccional de recompensa contingente establece la base de las conexiones entre seguidores y líderes, ya que establece expectativas, proporciona recompensas y reconocimiento, y aclara las responsabilidades, para Julián Barling y sus colaboradores afirman que el liderazgo transformacional impulsa el desarrollo de los devotos, atreviéndoles a pensar de forma creativa y les inspira a lograr más de lo que creen posible. Esto se consigue recordándoles al mismo tiempo que mantengan sus elevadas normas morales y sus valores como guía de su actuación.
Un líder transformacional va más allá de la gestión de las operaciones cotidianas y de trabajo al siguiente nivel de ejecución y éxito. Los estilos de liderazgo transformacional se centran en la creación de equipos, la motivación y la colaboración con los seguidores en los distintos niveles de una organización para lograr un cambio a mejor. Los líderes transformacionales establecen objetivos e incentivos para que sus seguidores alcancen niveles de rendimiento más elevados, al tiempo que ofrecen desarrollo personal y profesional de cada seguidor.
Una o varias de las cuatro combinaciones de estilos caracterizan a los líderes transformacionales. La influencia idealizada es aquella en la que el líder influye en el rendimiento a través de un enfoque “carismático”. A veces se le llama “andar el camino”. El segundo estilo es la estimulación intelectual. Este líder influye en el rendimiento pidiendo a los seguidores que colaboren en el diseño. El poder de utilizar todos los recursos disponibles es ilimitado, y maximizar este recurso elimina uno de los siete desperdicios identificados en lean (desperdicio de intelecto).
El tercer estilo es la motivación inspiradora. En este estilo, el líder inspira a sus seguidores a actuar mostrándoles el camino. A veces se denomina “coaching” o “tutoría”. El último estilo es la consideración individual. Este líder se interesa en los seguidores como individuos, comprende sus deseos y necesidades y puede alinearlos con los objetivos de la organización.
¿Qué hace que un líder sea transaccional o transformacional? Para responder a esta pregunta se necesita entender de dónde se aprende el liderazgo. Nuestra primera fuente son nuestros padres y familiares. El 40% de nuestro estilo de liderazgo procede de esta fuente. Las siguientes fuentes son nuestros profesores y entrenadores, y después nuestra comunidad, empresas y líderes políticos. Por último, están los atletas profesionales, los artistas y las influencias religiosas. Si examinas a estas personas, comprenderás mejor cómo has llegado a dónde estás.
Mi estilo de liderazgo
¿Cómo di el salto de lo transaccional a lo transformacional? Se lo atribuyo a las influencias colectivas de varios líderes. Los primeros fueron mis padres. Ellos sentaron los cimientos sobre los que he construido mi estilo de liderazgo. Cuando me fui de casa y me alisté en la Armada, tuve la suerte de contar con varios buenos líderes a los que emular. Me encuentro muchos de estos primeros enfoques en mis tareas diarias.
Cuando dejé la Marina, me encontré bajo la tutela de otros grandes líderes. Siguen siendo las personas a las que aspiro en mi enfoque técnico y de liderazgo. Ellos nunca me cerraron las puertas y siempre me animaron a utilizar mi intelecto. Gran parte de mi confianza profesional proviene de su liderazgo y de cómo me convirtieron en el líder que soy hoy.
Cuando se trata del tipo de líder que quiero ser en la profesión que he elegido, me encuentro a mí mismo mirando a mi último verdadero director general. Trabajé para él durante mi permanencia en las minas. Siempre cumplió sus promesas. Su influencia idealizada sobre mí todavía arde brillante. Reflexiono sobre lo que haría en cada situación. Ascendió profesionalmente, ocupando todos los puestos, desde el de principiante hasta el actual de Director de Operaciones de una organización líder en su sector.
En el camino, ha desarrollado una lista de líderes de alto nivel que le atribuyen su estilo de liderazgo y sus éxitos. Por cada uno de estos grandes ejemplos, he tenido el mismo número de jefes para los que he trabajado, pero a los que nunca he emulado o seguido. La diferencia entre el éxito y el fracaso es tu capacidad para seguir a grandes líderes y saber qué jefes usar como malos ejemplos.
Los años informativos para todos nosotros van desde el nacimiento hasta los cinco años. Piensa en cómo te enseñan durante estos años. Tienes un entrenador/mentor a tu lado que te guía. Si haces algo bien, te elogian e incluso te explican por qué lo has hecho bien. Si intentas hacer algo perjudicial, te detienen y se te instruye en las medidas correctivas para evitar el daño. A veces puedes fracasar, y entonces tu entrenador te ayuda a entender por qué fallaste y cómo ajustarte para corregir el enfoque. Este entrenamiento continúa durante los cinco primeros años.
¿Qué cambia cuando cumples cinco años? Te mandan a la escuela. Aquí la enseñanza cambia. En tu entorno académico, se te premia por tu buen comportamiento y se te castiga por el malo. Nuestras escuelas han pasado de ser un libre intercambio de ideas donde el conocimiento y el aprendizaje se dejan crecer, a instituciones de adoctrinamiento.
Están vomitando borregos descerebrados y “personas sí” y han perdido el desarrollo de pensadores innovadores. Esto se repite por sus líderes y otros en posiciones de liderazgo que nos sirven de ejemplo. Basta con echar un vistazo a la última reunión de liderazgo a la que asistieron para ver que esto es cierto. Atrás han quedado los animados intercambios de ideas de ideas y conocimientos y se ha sustituido por la corrección política y la mentalidad de rebaño. No es de extrañar que la mayoría de nosotros acabemos dirigiendo de forma transaccional; es lo único que sabemos hacer.
Mis próximos artículos se centrarán en la lubricación y en lo que debe saber para mantener un enfoque proactivo y sólido de la confiabilidad. Los elementos clave de mi enfoque de la planta. No dude en enviarme una nota o llamarme si hay algún tema que le gustaría ver, si tiene preguntas, o simplemente le gustaría charlar.
Autor: Dr. Nathan C. Wright, Transformational Performance Solutions
Traducción: Julio Flores, Grupo Noria
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