Cuándo y cómo usar eventos Kaizen

Darren Dolcemascolo. Traducido por Roberto Trujillo Corona, Noria Latín América

Muchas organizaciones son reacias a utilizar los eventos Kaizen porque tales eventos alejan a un equipo de empleados de sus “trabajos reales” de tres a cinco días a la vez. Las empresas a menudo optan por sustituir los eventos Kaizen con proyectos asignados a una o dos personas. Debido a la falta de importancia percibida y la falta de participación y aceptación sustanciales, muy raramente esto se traduce en una verdadera mejora. De hecho, a menudo resulta en organizaciones que afirman que el enfoque esbelto (Lean, como se conoce en inglés) no funciona para ellas.

Cuando me encuentro con compañías en esta situación, sostengo que los efectos de un evento Kaizen debidamente planificado y ejecutado pagarán varias veces por el “tiempo perdido” de los participantes. De hecho, sus “trabajos reales” serán más fáciles porque incluirán menos eventos de “apaga fuegos” y más actividades productivas, ya que los eventos Kaizen abordarán muchos de los problemas del día a día con soluciones permanentes en lugar de banditas adhesivas (curitas).

A principios de este año, escribí un artículo llamado El poder del Kaizen que trata sobre lo que hace que los eventos Kaizen sean efectivos. En este artículo, se enseña cuándo deben usarse los eventos Kaizen para obtener el máximo impacto.

Recuerde que los eventos Kaizen se enfocan en eventos de tres a cinco días que generalmente incluyen las siguientes actividades:

• Formación
• Definición del problema/objetivos
• Documentación del estado actual
• Lluvia de ideas y desarrollo de un estado futuro
• Implementación
• Desarrollo del plan de seguimiento
• Presentación de resultados
• Celebración del éxito

Este proceso funciona en diversas situaciones para resolver variados problemas. Los eventos Kaizen a menudo se planifican utilizando la asignación de la cadena de valor para apuntar a las áreas correctas por mejorar. A continuación, una lista de algunos de los problemas que pueden resolverse usando los eventos Kaizen:

• Disminución del tiempo de cambio en un equipo o proceso. Con el uso de Kaizen, un equipo puede mejorar el tiempo para cambiar un proceso utilizando el sistema SMED (Cambio de torquel en un minuto), desarrollado por Shigeo Shingo.
• Organizar el lugar de trabajo utilizando 5-S.
• Crear una celda de trabajo de una pieza.
• Desarrollar un sistema de trabajo.
• Mejorar la confiabilidad de la maquinaria a través de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés).
• Mejorar la facilidad de fabricación de un nuevo producto.
• Mejorar el proceso de desarrollo de un producto.
• Mejora de otros procesos administrativos, como el procesamiento de pedidos, adquisiciones, procesamiento de cambios de ingeniería y otras actividades de procesamiento de información.

Sin embargo, los eventos Kaizen no pueden resolver cualquier tipo de problema dentro de una organización. Existen ciertos tipos de mejoras para las cuales se deben utilizar otros métodos. Las mejoras de procesos (como los análisis tipo Six Sigma) dirigidas a la mejora del desempeño y la reducción de la variación/desperdicio son ejemplos clave. Supongamos que un proceso en particular tiene un rendimiento de producción de un solo paso de 85 por ciento cuando tendría que estar mucho más cerca del 100 por ciento para operar en un entorno de flujo de un solo paso. Si el proceso debe analizarse utilizando experimentos y métodos estadísticos, tendría sentido utilizar un equipo, pero no un evento Kaizen. Para implementar estos tipos de mejoras, un equipo de solución de problemas (o un equipo de Six Sigma) que se reúne regularmente durante un período de tiempo, funciona mejor que una reunión del equipo Kaizen durante cinco días consecutivos.

Para utilizar los eventos Kaizen de manera efectiva, es importante comprender los tipos de problemas para los cuales los eventos Kaizen deben usarse y para cuales no. Con una planificación adecuada, los eventos Kaizen pueden aportar una mejora revolucionaria a una organización en su camino hacia una manufactura  Lean.