Six Sigma: A Comprehensive Overview

Six Sigma es un conjunto de metodologías, herramientas y técnicas con el objetivo general de mejora de procesos y defectos menores. Lea a continuación sobre la metodología Six Sigma, implementación y más.

¿Qué es el Six Sigma?

Antes de definir Six Sigma, es importante entender lo que significa “sigma”. En estadística, sigma se conoce como la desviación estándar, que se calcula tomando la raíz cuadrada de la varianza. La varianza es el promedio de las diferencias al cuadrado de la media (promedio).

En la fabricación, los defectos se definen utilizando límites de especificación que separan los buenos resultados de los malos. Un proceso Six Sigma tiene una media de proceso que es seis desviaciones estándar (sigmas) del límite de especificación más cercano. Seis desviaciones estándar le brindan suficiente amortiguación entre la variación natural de un proceso y los límites de especificación predefinidos. En otras palabras, si ha determinado que un producto debe tener un grosor entre 10.22 y 10.28 pulgadas, entonces la media del proceso debe ser de alrededor de 10.25, con una desviación estándar de menos de 0.005 (10.28 es seis desviaciones estándar de 10.22).

Ahora que conocemos la definición técnica, podemos ver Six Sigma en lo que respecta a la fabricación. Six Sigma es un conjunto de metodologías, herramientas y técnicas con el objetivo general de mejorar el proceso y minimizar los defectos. Más específicamente, busca mejorar la calidad de los productos producidos a partir de un proceso identificando y eliminando las causas de los defectos y minimizando la variabilidad tanto en los procesos de fabricación como de negocios.

Una implementación exitosa de Six Sigma conduce a un aumento en el rendimiento y una disminución en la variación del proceso, que a su vez puede conducir a mayores ganancias, una mejor calidad del producto y un aumento en la moral de los empleados. Estadísticamente, se espera que el 99.99966 por ciento de todas las oportunidades para producir cualquier característica de una parte esté libre de defectos, o 3.4 defectos por millón de oportunidades (esto explica un cambio de 1.5 sigma en la media).

Puede encontrar diferentes definiciones de Six Sigma, pero todas comparten algunas ideologías comunes. Todos los procesos Six Sigma deben incluir lo siguiente:

• El uso de equipos diseñados para ejecutar proyectos bien pensados y bien diseñados que afectan directamente los resultados de la empresa.
• Se ofrece capacitación en pensamiento estadístico a todos los niveles de los empleados al tiempo que se brinda a algunos seleccionados capacitación avanzada en estadísticas de alto nivel y gestión de proyectos (conocidos como cinturones negros).
• Una metodología básica para utilizar el enfoque DMAIC para la implementación (que se analiza a continuación).
• La gerencia de nivel superior está dispuesta a adoptar metodologías Six Sigma como estrategia comercial.

Six Sigma puede desglosarse como una filosofía y una metodología. El lado filosófico de Six Sigma considera todo el trabajo como procesos que se pueden definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estos procesos deben tener una entrada (x) que produzca una salida (y). En pocas palabras, si controla la entrada, puede controlar la salida.

El aspecto metodológico de Six Sigma cobra vida como el enfoque DMAIC: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Esencialmente, DMAIC establece la hoja de ruta que cada equipo debe seguir, comenzando por identificar el problema y terminando por poner en práctica una solución a largo plazo. Hablaremos más sobre DMAIC a continuación.

Six Sigma utiliza herramientas cuantitativas y cualitativas de manufactura esbelta como control estadístico de procesos (SPC), mapeo de procesos, FMEA y más.

Six Sigma: Una Analogía

Una de las mejores analogías para entender Six Sigma y cómo se relaciona con las variables es la de estacionar un automóvil en un garaje. Si su automóvil es más ancho que el garaje, no puede ingresar. Luego, tome un automóvil con un ancho un poco menor que el ancho del garaje. Al utilizar un enfoque cauteloso, el automóvil puede estacionarse en el garaje, pero probablemente se raye con el tiempo debido a la falta de cuidado. Finalmente, imagine un automóvil con un ancho que sea la mitad del ancho del garaje. Ahora cualquiera puede estacionar el automóvil en el garaje, incluso aquellos que salen trabajando en un turno doble que apenas pueden mantener los ojos abiertos.

En esta analogía, el ancho del automóvil representa los procesos actuales de su organización y sus capacidades. El ancho del garaje representa las especificaciones de su cliente. Echemos un vistazo más de cerca a los principios de Six Sigma, cómo puede implementarlo y cómo ha ayudado a otras empresas.

Los 5 principios de Six Sigma

Los cinco principios de Six Sigma son una especie de culminación de los principios de la fabricación ajustada combinados con Six Sigma. La fabricación ajustada enfatiza la reducción o eliminación de los ocho tipos de desechos. Six Sigma busca reducir la variación del producto y los defectos mediante el análisis estadístico. Cuando se implementan juntos, obtienes los cinco principios de Six Sigma.

1. Concéntrese en el cliente: independientemente de su negocio, siempre debe esforzarse por poner a sus clientes primero. Antes de realizar cambios, grandes o pequeños, en sus procesos, es importante preguntar: “¿Cómo afectará esto a nuestros clientes?” Cualquier decisión que usted y su equipo tomen debe acercarlo a brindar el máximo valor a su cliente.
2. Encuentre el problema: este paso se centra en encontrar la causa raíz de los problemas en su flujo de valor actual. Six Sigma solo funciona una vez que ha dado un paso atrás y ha examinado el estado actual de sus procesos y las áreas identificadas de desechos. Tome cualquier proceso de línea de ensamblaje, por ejemplo. ¿Cómo se convierten un montón de piezas de plástico, vidrio y chips de computadora en un iPad? Considere cada paso, comenzando con la adquisición de piezas para ensamblarlas y distribuir el producto final. Esta revisión exhaustiva le permite determinar los pasos que agregan valor y los que no.

3. Deshágase de los desechos: ahora que ha examinado su flujo de valor e identificado áreas de desechos, es hora de sacar la basura. Elimine cualquier problema con su flujo de trabajo: procesos sin valor u oportunidades por defectos. Si su mapa de flujo de valor no revela fácilmente las áreas de desperdicio o dónde se encuentran los problemas, puede usar herramientas lean para profundizar. Una herramienta popular para identificar los desechos es un diagrama de espina de pescado.

4. Ponga en marcha el proceso: a continuación, ponga en marcha los procesos nuevos y mejorados. Haga esto proporcionando capacitación para cada empleado sobre los nuevos estándares, procedimientos o prácticas. Todo el personal debe saber cómo los cambios afectan directamente sus procesos diarios y cómo esos cambiarán ahora.

5. Cree una cultura de cambio y flexibilidad :Todo el trabajo realizado para implementar la metodología Six Sigma se niega si todos los niveles de la organización no están dispuestos a cambiar. Anime a los empleados a aceptar el cambio y ayude a disipar cualquier temor que surja con el cambio. El miedo asociado con Six Sigma a menudo proviene de la eliminación o automatización de procesos que normalmente realizan los empleados.

Implementando Six Sigma: DMAIC vs. DMADV

Six Sigma se implementa utilizando una de dos metodologías: DMAIC o DMADV. DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) se utiliza cuando una organización quiere mejorar sus procesos existentes. DMADV (definir, medir, analizar, diseñar y verificar) se emplea cuando una organización está creando nuevos procesos. Las dos metodologías son similares en algunos aspectos. Ambos están acostumbrados a:

• Reduce la cantidad de defectos
• Encuentre soluciones de calidad para problemas identificados mediante el uso de datos y herramientas estadísticas
• Ayudar a cumplir los objetivos financieros y comerciales de las organizaciones.

Vamos a echarle un vistazo de cómo las dos metodologías defieren entre sí.

DMAIC: Las organizaciones que usan DMAIC comienzan con la fase de definición delineando qué problema (s) quieren resolver. Luego, el equipo mide y mapea los procesos actuales, reúne datos e identifica la causa raíz de cualquier problema. Sigue la fase de análisis, donde el equipo analiza los datos mientras trabajan para validar los desperdicios y defectos del proceso actual. Una vez que se completa el análisis, el equipo se esfuerza por implementar procesos nuevos y mejorados orientados a minimizar el desperdicio y los defectos. El último paso es la fase de control, en la cual el equipo documenta y presenta los nuevos procesos para que cada empleado lo implemente.

DMAIC se centra en:

• Definiendo los procesos de negocio de su organización
• Medir el desempeño de los procesos actuales
• Encontrar la causa raíz de los problemas
• Reducción de defectos al mejorar los procesos actuales
• Implementación de controles para alertar cuando los procesos ya no funcionan

DMADV: Las organizaciones que necesitan crear nuevos procesos deben comenzar con la metodología DMADV, con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente desde el principio. Durante la fase de diseño, el equipo debe medir los objetivos finales y los entregables. A continuación, evalúe los factores que son vitales para ejecutar los resultados deseados. Una vez que se miden estos factores, el equipo puede analizar las mejores opciones posibles para obtener el resultado deseado. Ahora, los miembros del equipo están listos para diseñar los procesos que deben cumplir con los entregables del cliente. Finalmente, todos deben verificar los resultados finales para garantizar que se cumplan los objetivos.

DMADV se enfoca en:

• Definir y medir las necesidades del cliente.
• Determinar opciones de proceso que satisfagan las necesidades del cliente desde el principio
• Diseñar un modelo de negocio centrado en las necesidades del cliente.
• La verificación del modelo de negocio satisface las necesidades del cliente.

Six Sigma y la estructura de artes marciales

Cinturón blanco: el cinturón para principiantes de Six Sigma, la certificación de cinturón blanco está dirigida a profesionales que desean comenzar a aprender sobre la metodología Six Sigma y cómo puede afectar a su organización. Los cinturones blancos van desde trabajadores de planta hasta gerentes de nivel C y generalmente requieren varias horas de capacitación. Una vez certificados, los cinturones blancos pueden ayudar a liderar equipos para resolver problemas e implementar la cultura laboral Six Sigma.

Cinturón amarillo: la certificación del cinturón amarillo se basa en el conocimiento básico aprendido del cinturón blanco. Los cinturones amarillos se familiarizan con las herramientas y la jerga que se usan con frecuencia con Six Sigma, y generalmente pasan de 10 a 15 horas de entrenamiento. Los cinturones amarillos funcionan bajo instructores certificados con cinturón verde o negro y tienen la tarea de crear mapas de procesos y recopilación de datos. Se recomienda el entrenamiento con cinturón blanco y amarillo para todos los niveles de empleados.

Cinturón verde: los cinturones verdes son el corazón de cualquier equipo Six Sigma; La mayor parte del trabajo del equipo del proyecto Six Sigma se realiza mediante cinturones verdes. Los cinturones verdes generalmente dedican del 25 al 50 por ciento de su tiempo a proyectos Six Sigma y se consideran expertos en metodologías, filosofías y principios Six Sigma. Los requisitos de certificación pueden variar según el empleador, pero los cinturones verdes generalmente se requieren para completar un cierto número de horas de instrucción en el aula, aprobar un examen escrito y participar en un proyecto Six Sigma antes de obtener la certificación.

Los cinturones verdes normalmente lideran el proceso de identificación de residuos e implementación de mejoras en toda la organización mediante la recopilación y el análisis de datos. Los cinturones verdes deben tener fuertes habilidades analíticas y de comunicación, y por lo general son empleados en una función de gestión de nivel medio a superior.

Cinturón negro: los cinturones negros practican Six Sigma a tiempo completo y tienen la tarea de administrar múltiples equipos compuestos por cinturones verdes, amarillos y blancos. Además de los tres niveles anteriores de certificación, los cinturones negros deben pasar una prueba escrita y completar dos proyectos Six Sigma. Una vez certificados, los cinturones negros habrán dominado la mejora de procesos y las técnicas de análisis estadístico, desarrollado una capacidad de alto nivel para tratar con personas y actuar como mentor y líder para múltiples equipos. Los cinturones negros también deberían poder enseñar los principios de Six Sigma a los líderes de equipo según sea necesario.

Cinturón Negro Master: el nivel final de la certificación Six Sigma es el cinturón negro master. Esto indica que un empleado ha completado una extensa capacitación y pruebas, dominado los conceptos Six Sigma y lidera equipos con disciplina y enfoque. Este nivel se logra después de cinco años de trabajar como cinturón negro o después de completar 10 proyectos Six Sigma.

Además de servir como maestros y mentores de los cinturones negros y verdes, los cinturones negros master tienen la tarea de comunicarse con los ejecutivos de nivel superior y consolidar los posibles proyectos Six Sigma. Los cinturones negros maestros normalmente no actúan como miembros de tiempo completo de ningún equipo. Por lo general, asumen el rol de mentores o consultores para múltiples equipos para ayudarlos a superar obstáculos y responder cualquier pregunta que pueda surgir.

Estudios de caso Six Sigma

Una cosa es leer sobre el funcionamiento interno de implementar Six Sigma e imaginar cómo podría ayudar a eliminar el desperdicio y minimizar los defectos dentro de su organización, pero echemos un vistazo a algunos de los ejemplos más famosos de cómo ha ayudado a algunas marcas conocidas.

Ford Motor Co.

Ford comenzó a implementar Six Sigma en 2000, convirtiéndose en el primer fabricante de automóviles del mundo en poner Six Sigma en práctica a gran escala. Ford quería implementar una iniciativa Six Sigma basada en la mejora de cuatro factores: costo, calidad, tasas de satisfacción del cliente e impacto ambiental.

• Reducción de costos: el proceso de producción de Ford fue costoso debido al uso de recursos que no eran absolutamente necesarios.
• Mejora de la calidad: Ford tenía un nivel de calidad del 99 por ciento que, aunque era una cifra aceptable, todavía permitía casi 20,000 casos de defectos. Con el objetivo de Six Sigma de adoptar un nivel de calidad del 99.99966 por ciento, el número de defectos por millón se limita a alrededor de siete, lo que lleva a una mejora significativa de la calidad de Ford.
• Bajos índices de satisfacción del cliente: la satisfacción del cliente casi siempre se deriva de la calidad del producto. Al implementar Six Sigma para mejorar la calidad, Ford abordó las tasas de satisfacción del cliente al agilizar los procesos y mejorar los problemas de producción.
• Disminución del impacto ambiental: Six Sigma, por diseño, es una filosofía verde. A través de Six Sigma, Ford se comprometió con una cultura de trabajo verde, reduciendo los costos asociados con el consumo de recursos vitales.

Una vez que Ford entrenó a su liderazgo, casi 10,000 personas fueron certificadas como cinturones verdes, negros y maestros negros, con 2,500 de esas personas que tenían una certificación de cinturón negro. El objetivo de Ford era reducir el número de defectos a uno por cada 14.8 vehículos producidos. Después de invertir $ 6 millones en licencias de capacitación, así como miles de horas en capacitación, nuevos equipos y software, la compañía alcanzó su objetivo. Este cambio se propagó a través de otros procesos y, coincidentemente, mejoró los cuatro factores mencionados anteriormente.

Six Sigma contribuyó con $ 52 millones al resultado final de Ford solo en 2000. En última instancia, la compañía ha eliminado más de $ 2.19 mil millones en desperdicios hasta la fecha desde la implementación de técnicas Six Sigma como la mejora de procesos basada en datos, completando casi 10,000 proyectos de mejora hasta la fecha. Ford también ha aumentado su índice de satisfacción del cliente en cinco puntos.

El éxito Six Sigma de Ford no estuvo exento de problemas en el camino. La empresa se topó con algunos obstáculos que debían resolverse para implementar un exitoso programa Six Sigma. Ford experimentó problemas con el compromiso de los empleados de todos los niveles. El escepticismo también dificultó que el fabricante de automóviles pusiera a sus casi 350 gerentes y líderes de alto nivel a través de semanas de capacitación. Junto con la falta de compromiso, Ford también enfrentó preocupaciones de tiempo y dinero cuando se trataba de capacitar a los empleados.

Por último, Ford estaba mal equipado para administrar la cantidad de datos necesarios para implementar una iniciativa Six Sigma. Se vio obligado a crear e implementar nuevos sistemas de medición para recopilar datos suficientes para una imagen adecuada de la corriente de valor actual. Resolver estos problemas requirió el compromiso total de todos en la empresa. Una vez que todo el personal estuvo a bordo, inevitablemente se obtuvieron resultados significativos.

Starbucks

Starbucks tardó solo 40 años en pasar de una sola cafetería en Seattle a más de 29,000 tiendas en 80 países. Este rápido crecimiento ha obligado al gigante del café a pasar de un ambiente tranquilo y relajante a una operación más de comida rápida. A medida que la compañía continúa creciendo, sus clientes la han obligado a adoptar dos prácticas por las que se ha dado a conocer: velocidad y precisión. La gente quiere que su café esté fresco y listo en cuestión de minutos.

La gerencia de Starbucks buscó encontrar una manera de ofrecer la velocidad de un restaurante de comida rápida sin sacrificar el elemento humano y el toque personal de una cafetería familiar. Después de pasar por la capacitación Six Sigma, la gerencia de la compañía presentó dos cambios en el proceso, transformando la forma en que las personas piden café y su experiencia en la tienda.

Para lograr el primer cambio, Starbucks brindó nueva capacitación a sus baristas. Asumiendo un papel más proactivo a medida que los clientes acudían a la caja registradora para pagar, los baristas tomaban pedidos antes de que el cliente realmente los pagara. Esto aceleró significativamente los tiempos de espera. Además, Starbucks desarrolló una aplicación móvil que permite a los clientes reservar bebidas y pagarlas antes de llegar a la tienda. Las bebidas listas para llevar se organizan por nombre y esperan en el bar cuando llegan los clientes.

Teniendo en cuenta el elemento humano, la gerencia también alentó a los baristas a interactuar con los clientes y hacer que cada transacción sea personal. Finalmente, para los clientes que usan la aplicación móvil regularmente, Starbucks implementó un programa de recompensas.