Publicado en Machinery Lubrication Magazine.
La lubricación requiere de una atención constante. Vigilancia es quizás la palabra correcta. Es muy fácil olvidar las cosas por las cuales no nos sentimos motivados. Por su puesto, raramente olvidamos aquellas cosas que nos apasionan y que deseamos hacer. Estamos condicionados por ese instinto animal en buscar aquellas actividades que nos dan diversión o algún tipo de recompensa gratificante.
Debido a que es difícil encontrar felicidad en la ejecución de las tareas rutinarias de mantenimiento, es muy frecuente que muchas de ellas lleguen a olvidarse periódicamente o sean pospuestas perpetuamente. Esto es lo que realmente se conoce como “olvido consciente”, similar a “dejarlo para después”. ¿Por qué pasa esto? Lo más probable es que sea por falta de rigor, lo cual se debe a falta de estructura, indicadores e incentivos.
Las tareas de Mantenimiento Preventivo (MP) negligentes o mal desarrolladas pueden convertirse en un hábito, para ser aun más negligentes y generar una actitud arrogante entre los trabajadores de mantenimiento,en lo referente a la puntualidad y calidad del trabajo. Esta “mentalidad del mañana” o dejar las cosas para después puede generar una espiral destructiva. Algunos síntomas comunes de esto, relacionados con la lubricación, son:
- Fuertes fluctuaciones en los niveles de aceite
- Inspecciones que no se ha ejecutado ni reportado
- Filtros y respiradores que no se han cambiado a tiempo
- Muestras de aceite que nunca se han tomado o que se han sido extraído incorrectamente
- Aceites que no se han cambiado a tiempo
- Rodamientos que no han sido re-engrasados a tiempo
Los olvidos frecuentes en la ejecución de “los derechos de la lubricación” son equivalentes a aceptar periódicamente fallas que son prevenibles. Podemos y debemos hacerlo mejor.
Detenga la “Mentalidad del Mañana”
Cuando ejecutamos un análisis causa raíz (RCA) después de que un evento de falla ha parado la producción de una máquina, a menudo encontramos que el corazón del problema ha sido la no ejecución de una actividad rutinaria de mantenimiento. Mientras apuntamos con nuestro dedo a los trabajadores de mantenimiento, el centro del problema es a menudo más fundamental; generalmente asociado a aspectos tales como cultura del negocio, falta de estructuras, ignorancia y actitudes o comportamientos. En muchos casos, las posibilidades de un compromiso a largo plazo (inversión) en confiabilidad de las maquinarias se sacrifican en función de objetivos cortoplacistas, motivados por las metas financieras trimestrales de los administradores.
Las tareas de mantenimiento cuyo objetivo es la confiabilidad sostenida en el tiempo deben ser motivadas por la aspiración de la corporación y no por las crisis. Por definición, la confiabilidad es una estrategia a largo plazo. Las actividades de los trabajadores de mantenimiento permiten esto, pero deben estar motivados para sobresalir en su trabajo, teniendo a su disposición las herramientas adecuadas, la educación, los indicadores y una estructura de recompensas apropiada para que puedan lograr dicha excelencia. Gran parte de esto se puede lograr haciendo simples cambios en la programación, que no se han implementado o han sido usados de manera inconsistente. A menudo es efectiva la elaboración de reportes rutinarios por excepción o alertas que redirigen las urgencias y los recursos hacia situaciones no conformes.
La educación también es crítica. Necesitamos enseñar específicamente cómo deben ejecutarse las tareas, pero el mayor valor se logra si entienden el por qué. El simple hecho de estar brindando entrenamiento elimina muchos “por qué”. La gente tiene la necesidad básica de encontrar una explicación racional del propósito de sus trabajos. Somos más propensos a abrazar (aceptar) lo que entendemos y hacer caso omiso a lo que no.
El Poder de Pagarle Extra a la Gente por No Trabajar
Comencé esta columna diciendo que la gente no olvida las cosas que son importantes para ellos. Si usted está interesado en el futbol, es poco probable que se olvide de ver la final de su equipo favorito. Sobre dicha premisa, ¿cómo podemos crear un incentivo similar, que anime a los trabajadores de mantenimiento que son responsables de no olvidar muchas tareas críticas de producción y que tienen que efectuarse diariamente? Por supuesto que podemos castigarlos por olvidadizos, pero los expertos en comportamiento nos indican que reforzar lo negativo por lo general es una estrategia inefectiva.
Ya hemos hablado de muchos elementos importantes para lograr esto (cambios programáticos, educación, herramientas adecuadas, soporte de la gerencia, etc.), pero también debemos hablar de una estructura de recompensas adecuada. En lugar de ser sólo los accionistas quienes se beneficien de la confiabilidad de las máquinas ¿por qué no pensar en quienes tienen a su cargo la responsabilidad de no olvidarse de esto periódicamente?
La mayoría de nosotros somos conscientes de que pagar tiempo extra a menudo es visto como un contra-incentivo hacia la confiabilidad. Es decir, mientras más confiable sea habrá menores pagos por tiempo extra. Sin embargo, podemos cambiar esto para lograr una nueva estrategia proactiva para el pago del tiempo extra. Así es como funcionaría:
- Al comienzo de año laboral, a los trabajadores de mantenimiento se les dan 500 horas de pago por tiempo extra proactivo.
- Los trabajadores han recibido el pago del sobre tiempo a pesar de todo; sin embargo, aquí hay algo interesante. Ellos tienen que trabajar las 500 horas extras sólo si son requeridas para mantener las máquinas operando.
- Ahora ellos son parte interesada (como los accionistas) de la confiabilidad y están motivados a hacer todo lo posible por mantener operando las máquinas, para no tener que trabajar el tiempo extra que ya cobraron anticipadamente.
- La compañía se beneficia por una elevada utilización de los activos y menos gastos en reparación. Los trabajadores de mantenimiento se benefician del pago de sobretiempo por horas que en realidad no han tenido que trabajar .
Seguramente hay otras formas de lograr beneficios compartidos similares cuando las máquinas están en permanente vigilancia. No podemos obligar a la gente a estar motivada, aun si les damos muchos incentivos positivos. Recordemos que generalmente hacemos sólo aquellas cosas que nos agradan o que nos recompensan de alguna manera.
Los Cinco “Derechos de la Lubricación”:
- Derecho a contar con el aceite (o grasa) correcto
- Derecho al lugar correcto
- Derecho a la frecuencia correcta
- Derecho al control de la contaminación
- Derecho a la temperatura de operación correcta
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