Construyendo Equipos de Alto Desempeño para Innovaciones en Confiabilidad

Por: Drew D. Troyer.
Recuerdo haber escuchando un podcast presentado por Phil McKinney, que era vicepresidente y oficial técnico en jefe de Hewlett-Packard, sobre la creación de equipos de mejoras de alto desempeño. Pienso que como profesionales de la confiabilidad podemos aprender mucho de las ideas de Phil en este tópico. Si bien la palabra innovación es frecuentemente asociada al desarrollo de nuevos productos, este mismo principio básico de gerencia también puede aplicarse a las mejoras en los procesos de los negocios, como cambiar el enfoque de su organización hacia la administración de la planta confiable.

Creo que las sugerencias y pensamientos de Phil son extremadamente importantes en su trayecto al cambio y, en muchos casos, revolucionan sus prácticas de administración de la planta confiable (vea el link hacia el podcast de referencia al final del artículo). He tomado prestado el marco de referencia de Phil sobre la construcción de equipos de alto desempeño para innovaciones en confiabilidad  y la he combinado con mi filosofía de cómo lograr los cambios en los procesos de los negocios de la planta confiable – comenzando con las reglas del compromiso para las innovaciones, y luego moviéndonos en la estructuración de su equipo de alto desempeño para la administración de las innovaciones en los procesos de la empresa.

Las Reglas del Compromiso con las Mejoras Incluyen:

Cree un objetivo exorbitante y en negritas: Cualquier iniciativa de mejora debe tener un objetivo exorbitante (fuera de lo común) y resaltado en negritas – algo que diga cómo vamos a darle un “home run” a los altos cuadros gerenciales. Y usted debe (no debería) presentar estos objetivos en términos financieros. Los altos cuadros gerenciales utilizan una unidad simple de ingeniería – el dólar (u otra forma de moneda dependiendo del país). Su objetivo exorbitante en negritas debe demostrar, por ejemplo, cómo incrementando la  Efectividad Total del Equipo (OEE) se pueden mejorar en GRAN medida  sus utilidades, dirigirse hacia un mejor valor agregado (EVA) y a una mejor cotización de la compañía (ej. precio de las acciones). De otra forma, usted no podrá vencer la inercia psicológica y sociológica que se opone a los cambios en la forma de hacer negocios.

Identifique un enemigo: Cualquier mejora, aunque parezca insignificante, requiere de un “enemigo” para crear el sentimiento de urgencia. El enemigo puede ser externo (competidores) o interno (temor a los despidos, al cierre de planta, etc.); lo importante es tener uno. Ha sido muy bien demostrado que las aspiraciones (como por ejemplo: me gustaría hacer más dinero) no son tan motivadoras como el miedo. Por lo tanto, a un nivel ejecutivo, necesitamos definir el dragón que esperamos vencer con las iniciativas de innovación en los procesos de confiabilidad de los negocios.

Libérese de los enredos corporativos: Los enredos corporativos son lo que usted siempre ha estado haciendo – por ejemplo las tareas de mantenimiento preventivo (MPs) que se introdujeron en el sistema 10 años atrás, a pesar de que nunca se realizó algún análisis de causa raíz para justificarlas. Continuar “haciendo los negocios de la misma manera” será el mayor enredo en el camino del desarrollo de “una nueva y más rentable forma de hacer negocios de la misma manera”.

Asigne el recurso correcto: Los recursos son como el estrés – pocos son un problema y muchos también. Usted quiere que su equipo de mejoras trabaje esbelto y centrado. Si usted les suministra muchos recursos, ellos contratarán mucha gente, quienes en última instancia terminarán liquidándose unos a otros, comprarán muchos juguetes y perderán el rumbo. Sin embargo, debe haber los recursos suficientes disponibles para lograr los objetivos establecidos.

Integración del equipo: Usted necesita complementar a los miembros de su equipo; que cada uno conozca sus respectivos roles. Los gerentes siempre cometen el error de contratarse ellos a sí mismos todo el tiempo (es decir, con el mismo perfil). El éxito en las innovaciones requiere que los miembros del equipo se complementen, porque cada quien posee sus propias habilidades y actitudes especiales, que son necesarias para alcanzar los objetivos. Todos los miembros del equipo deben tener su visión alineada, pero evitando el pensamiento grupal. Esto es un balance difícil de lograr y mantener.

El Equipo de Alto Desempeño para Innovaciones en Confiabilidad Debe Incluir:

Un gran visionario: El líder visionario es la persona que realmente ve la forma en que la iniciativa beneficiará a la organización. Esta persona debe tener la capacidad de ver años en el futuro, condensar la iniciativa en un resumen ejecutivo (pensamiento A3)  y vender la visión – por lo menos a los primeros compradores. Generalmente, esta persona es el líder del equipo de alto desempeño. Él o ella debe ser el “director de orquesta” a quienes las personas necesitan seguir. El líder debe atribuir los créditos de los éxitos de una manera agresiva al equipo y desistir de aceptarlos para él o ella. Él o ella deben proteger al equipo contra “los anticuerpos corporativos” que intentarán sabotear las iniciativas.
Un “Radar O’Reilly”: Radar O´Reilly, personaje prestado de la popular serie de TV MASH, es la persona que conoce la organización tan bien que puede más o menos reparar cualquier cosa o conseguir hacer cualquier cosa. Usted ya conoce al personaje.

Uno o dos “Mavericks”: Mavericks son los científicos locos que vienen con las ideas revolucionarias, o al menos dinámicamente continuas, para solucionar los problemas de la empresa. Son los personajes que siempre vienen con ideas que, en el momento que usted las escucha, parecen ridículas, pero que meses o años después tienen perfecto sentido. Ellos son diferentes a los visionarios, quienes tienden a ver el negocio a futuro. Los Mavericks se salen del molde, y realmente se divierten haciendo eso. A menudo, estas personas no son muy buenas en roles operacionales o gerenciales.

Un papá: Los equipos de alto desempeño, una vez que el trabajo se está ejecutando, pueden y trabajarán al punto de auto-destruirse. El “papá” es la persona en la organización que reconoce cuándo es tiempo de retroceder, salirse, relajarse y regresar al día siguiente, fresco y, generalmente, con una nueva perspectiva.

Una puñado de demonios ejecutores: Una vez que los planes se han establecidos, usted necesita gente que los ejecute. A esta gente no le gusta el “hay que pensarlo”, son gente de acción; una vez que los planes se lanzan, están ansiosos de llevarlos a cabo, implementarlos y retroalimentarse de lo que está funcionando y lo que no.

Una puñado de agentes multiplicadores: Usted necesita de gente a la que se les crea dentro de la organización (fuera del equipo de alto desempeño y de la gerencia), quienes puedan difundir al resto de la organización lo que está pasando y por qué. Usualmente, estas personas tienen poder informal dentro de la organización. No tienen altas posiciones pero son altamente respetados y valorados. Usted necesita de ellos para explicar lo que está pasando a las masas, quienes no entienden lo que está sucediendo y que pueden estar temerosos del proceso de cambio. Piense en ellos como una especie de antídoto para la organización.

Conclusión

Cambiar no es fácil para las organizaciones. Para lograr los objetivos “en negritas, del objetivo exorbitante”, usted necesita un equipo que pueda convertir una hoja blanca de papel en una realidad ejecutable – mejorando los planes en el proceso de los negocios. Ninguna persona, o tipos de personas, poseen todas las habilidades y características requeridas para conseguir las mejoras. Tenga en cuenta mis ideas y siga los consejos de Phil McKinney para asegurar la construcción, en forma inteligente, de su equipo para administrar las mejoras en los procesos de los negocios.