Los hábitos son fundamentales para perpetuar el cambio
A menudo se requiere un cambio para aumentar el desempeño empresarial. Ya sea que este cambio sea necesario por el crecimiento interno o por amenazas externas, los líderes deben evaluar las circunstancias y determinar qué oportunidades son las más importantes y definir sus respuestas en consecuencia.
La definición de la respuesta se realiza mediante la aplicación de diversas herramientas de análisis, tales como:
- Análisis de causa raíz
- Análisis de modos de falla
- Análisis de efectos y criticidad
- Principios de manufactura esbelta
- Six sigma
Una vez definida la respuesta adecuada, se debe tomar una decisión para autorizarla.
Una vez autorizado el cambio, los líderes deben desarrollar una guía completa para el cambio, ya sea una modificación a una guía existente o la creación de una guía completamente nueva. De cualquier manera, la guía no debe contener ambigüedades, lagunas o superposiciones para garantizar que los miembros del equipo sepan qué actividades o comportamientos serán responsables de llevar a cabo. Los líderes también deben ayudar a los miembros del equipo a cambiar a esta guía nueva o modificada al proporcionar los recursos, la capacitación y el entrenamiento adecuados.
Definir y habilitar la nueva guía es la parte fácil. La parte difícil es lograr que los cambios se conviertan en una práctica común que perpetúe los cambios. A menudo, los cambios se implementan, pero no se mantienen. Para superar esto y experimentar mejores resultados a largo plazo, los líderes deben comprender cómo funciona el cerebro humano.
En el fondo, los líderes quieren establecer la cultura correcta; para lograrlo, necesitamos que nuestros equipos tengan los hábitos correctos. Los hábitos se forman cuando un comportamiento se realiza con la frecuencia suficiente para cambiar la conexión entre dos partes de nuestro cerebro. Los líderes deben definir y guiar los comportamientos correctos para formar hábitos apropiados.
Para que los líderes definan y guíen con éxito los comportamientos correctos, necesitan dos cosas:
- Rendición de cuentas
- Capacidades de liderazgo
La rendición de cuentas proporciona la dirección y requisitos. La dirección incluye la misión, visión, valores y objetivos de la instalación. Los requisitos incluyen evaluar, definir, autorizar e implementar guías y habilitar los comportamientos correctos. Si bien el liderazgo es responsable de estos dos factores, los líderes junior también deben ser responsables de ejecutar la orientación actual con activos críticos.
Se necesitan capacidades de liderazgo para guiar el comportamiento. Un miembro puede ser responsable de una tarea, pero también debe poder ejecutarla correctamente. Los elementos de la capacidad de liderazgo incluyen el líder, los roles de liderazgo, los atributos, las habilidades, la influencia, el establecimiento de metas y las fuentes de poder.
El cerebro humano
Nuestros cerebros son impresionantes. En relación con el tamaño del cuerpo, los humanos tienen el cerebro más grande de todos los animales. El cuerpo humano consume unas 2,000 calorías al día, y nuestro cerebro utiliza alrededor del 25% de esa energía.
Más del 80% de las calorías consumidas por nuestro cerebro son utilizadas por nuestra corteza cerebral. La corteza cerebral es donde se procesan los pensamientos y es la parte de nuestro cerebro que más trabaja. Para liberar espacio en la corteza cerebral, nuestros cerebros han desarrollado un método para realizar tareas rutinarias consumiendo muy poca energía. Esta porción del cerebro que maneja este proceso se llama ganglios basales.
Los ganglios basales controlan lo que se conoce como “ciclos de hábitos”. Los ciclos de hábitos consisten en una señal, una rutina y una recompensa. La señal es un disparador iniciador, la rutina son los comportamientos que constituyen el hábito y la recompensa es lo que se logra cuando la rutina del hábito se completa con éxito.
Al aprender nueva información, nuestros sentidos recogen datos y los almacenan en nuestra memoria a corto plazo. Sin embargo, la memoria a corto plazo es volátil: la información aprendida se pierde fácilmente. Esto se debe a que las conexiones sinápticas iniciales entre las neuronas son débiles. Para fortalecer estas conexiones, debemos repetir los pensamientos o patrones asociados con la información relacionada. Cuanto más ejercitamos las conexiones neuronales, más fuertes se vuelven y, con suficiente ejercicio, los recuerdos a corto plazo se pueden convertir en recuerdos a largo plazo.
Los comportamientos recurrentes dependen de la memoria a largo plazo. Con suficiente repetición, el cerebro finalmente convierte los recuerdos a largo plazo en ciclos de hábitos, donde se transmite a los ganglios basales para su manejo.
Por ejemplo, supongamos que comienza un nuevo trabajo. Empieza a conducir de ida y vuelta del trabajo durante meses, conduciendo por la misma ruta, haciendo los mismos giros a la misma hora todos los días. Mientras conduce a casa desde el trabajo, un día su corteza cerebral se hace cargo y comienza a trabajar activamente en otros problemas: llevar a sus hijos a la práctica de béisbol, decidir qué comer para la cena, prepararse para su viaje de pesca de fin de semana, etc. Durante este proceso , deja de pensar en sus manos y pies para manejar el vehículo, pero todavía se detiene, arranca y gira sin pensar. El resultado es que llega a casa y se estaciona a menos de tres pulgadas de donde salió esa mañana, sin tener que pensar en ello. Estos son sus ganglios basales realizando correctamente su trabajo de ciclo de hábitos.
Cuando se forman los hábitos, se almacenan permanentemente en los ganglios basales. Si bien los hábitos nunca se pueden borrar, incluso con la introducción de nuevos hábitos, las personas pueden volver a los viejos hábitos si perciben una mayor recompensa o menos consecuencias que las que ofrece un nuevo hábito.
Con una comprensión de las características clave de nuestro cerebro, ahora podemos ver lo que se necesita para que se inicien y perpetúen los cambios.
Crear la cultura adecuada
Como se mencionó anteriormente, la cultura es un conjunto de reglas o estándares que producen un comportamiento deseado. La Figura 1 muestra un diagrama que resume cómo crear la cultura adecuada. Para crear la cultura correcta, necesitamos crear los comportamientos correctos. Para hacer esto, debemos definir cuáles son los comportamientos correctos y trabajar activamente para habilitarlos. Luego, los líderes deben guiar los comportamientos correctos hasta lograr un resultado consistente. Cuando estos comportamientos se repiten lo suficiente, desarrollamos los hábitos correctos, que finalmente nos ayudan a crear la cultura correcta.
La parte más fácil es definir y habilitar los comportamientos correctos. Esto se hace a través de:
- Identificar las mejores prácticas
- Evaluar los comportamientos actuales
- Identificar brechas entre las mejores prácticas y los comportamientos actuales
- Borradores de diagramas de flujo
- Borrador de tablas Responsable, Rendición de cuentas, Soporte e Informado (RASI, por las siglas en inglés de Responsible, Accountable, Support and Informed).
- Crear un documento de orientación
- Proporcionar recursos y capacitación
- Implementar
La parte difícil es lograr comportamientos consistentes que estén alineados con la nueva guía e impulsar esos comportamientos para que se conviertan en una práctica común, lo que crea hábitos. Esto se hace guiando los comportamientos correctos, para lo que se requiere un liderazgo productivo, que gira en torno a la rendición de cuentas y la capacidad de liderazgo (figura 2). La rendición de cuentas es necesaria tanto para los líderes senior como para los junior en cada nivel de la organización.
La Figura 3 es el Modelo de Confiabilidad Organizacional™. Describe las responsabilidades en cada nivel de liderazgo. El líder senior es responsable de evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA). Deben definir las respuestas a sus hallazgos DAFO mediante la autorización de guías nuevas o modificadas y la implementación efectiva de los cambios. La implementación de los cambios implica brindar orientación sin ambigüedades, lagunas o superposiciones y proporcionar los activos, la capacitación y el entrenamiento necesarios para permitir los comportamientos correctos.
El líder junior es responsable de ejecutar estas guías con los activos actuales. También son responsables de notificar a los líderes senior cuando las discrepancias interfieren con la ejecución de los comportamientos correctos.
Las capacidades de liderazgo están definidas por el modelo de liderazgo productivo (Productive Leadership Model™) como se muestra en la figura 4. El modelo establece que la dirección y los requisitos deben definirse claramente.
La dirección se refiere a la misión, visión, valores y objetivos de la organización. Los requisitos son las guías y los activos. Los elementos del Productive Leadership Model™ incluyen:
- El líder — Los líderes deben desear la responsabilidad y tener una misión, visión, valores y objetivos personales que se alineen con su posición.
- Roles de liderazgo — Los tipos de actividades en las que participan los líderes durante el día.
- Atributos de liderazgo — Las características que exhibe un líder al interactuar con los demás.
- Habilidades de liderazgo — Las habilidades críticas que los líderes deben dominar para ser efectivos.
- Poder personal y de la posición — Las bases de poder que los líderes necesitan desarrollar y usar.
- Influencia sobre los demás — Usar la confianza, el respeto y la capacidad de respuesta para alentar a las personas a comportarse de la manera correcta.
- Metas — Crear hitos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y oportunos, para que los miembros del equipo estén motivados para lograr los objetivos.
Guiando los comportamientos correctos
Para que un líder logre constantemente los comportamientos correctos, debe ser responsable y tener capacidades de liderazgo que afecten positivamente los comportamientos de los miembros de su equipo. Esto significa que deben tener un rol de liderazgo de entrenadores, en lugar de solo un rol de gerente o técnico.
Para ser un gran líder, tiene que ser constante, atento, respetuoso, motivador y asertivo. También deben ser buenos comunicadores y administradores del tiempo, ser empoderadores, capaces de resolver conflictos y ser buenos tanto para dar como para recibir comentarios.
Para ganarse la confianza y el respeto, los líderes deben usar su poder sabiamente. A medida que crece la confianza y el respeto, los líderes pueden usar su poder para influir en el comportamiento adecuado, especialmente en situaciones en las que un miembro del equipo no coopera o cuando una tarea no es deseable.
Con los antecedentes de responsabilidad y capacidad de liderazgo establecidos, el aspecto más práctico de guiar el desempeño es el uso de comentarios positivos y correctivos. Si bien la retroalimentación correctiva es una herramienta común, la retroalimentación positiva a menudo se infrautiliza. A veces, los líderes pueden pensar que cuando un miembro del equipo realiza los comportamientos correctos, no se necesitan más acciones. Sin embargo, es de gran valor que las personas sepan que las ves haciendo las cosas de la manera correcta. El refuerzo positivo los alienta a hacer más de estos comportamientos correctos.
La retroalimentación correctiva es apropiada cuando los comportamientos no son consistentes con los comportamientos correctos. El uso del método de retroalimentación correctiva de tres pasos reduce el estrés y la ansiedad del líder al tiempo que proporciona una forma de comunicar la información necesaria al miembro del equipo. Los tres pasos son:
- Describa claramente el comportamiento específico que es digno de mención. Ejemplo: “A las órdenes de trabajo que ha estado cerrando les faltan datos de uso de piezas”.
- Dígale a la persona cómo se siente acerca del comportamiento. Ejemplo: “Debido a esto, no confío en los datos que tenemos sobre el uso de piezas”.
- Describa el efecto que tiene este comportamiento en el equipo o en una organización más grande. Ejemplo: “Sin esos datos, el gerente de la planta no aprobará la compra de piezas de inventario más críticas”.
Es importante dar retroalimentación correctiva en un ambiente privado. Respete a la persona al no avergonzarla frente a sus compañeros u otras personas. Encuentre un lugar tranquilo donde los demás no puedan ver ni escuchar su conversación.
Como se mencionó, también es importante proporcionar comentarios positivos. Puede o no ser importante proporcionar comentarios positivos en un entorno privado. La mayoría de las personas aprecian que les digan que están haciendo un gran trabajo. Sin embargo, algunas personas lo encuentran vergonzoso. Es importante conocer a los miembros de su equipo para que les brinde comentarios positivos en un entorno y una manera que ellos aprecien. El mismo método de tres pasos se puede utilizar para la retroalimentación positiva:
- Describa claramente el comportamiento específico que es digno de mención. Ejemplo: “Las órdenes de trabajo que ha estado cerrando han sido realmente buenas para identificar datos de uso de piezas”.
- Dígale a la persona cómo se siente acerca del comportamiento. Ejemplo: “Debido a esto, confío en los datos que tenemos sobre el uso de piezas”.
- Describa el efecto que tiene este comportamiento en el equipo o en una organización más grande. Ejemplo: “Con esos datos, es más probable que el gerente de la planta apruebe la compra de piezas de inventario más críticas”.
Si el líder es consistente con sus expectativas, es más probable que logre que su equipo realice los comportamientos correctos. Los líderes deben permanecer atentos y observar comportamientos positivos y no conformes. Luego deben ser asertivos al proporcionar comentarios positivos o correctivos de manera oportuna.
Pensamientos finales
Muchas iniciativas se implementan, pero muchas no logran los resultados previstos. La mayoría de las iniciativas tienden a retroceder con el tiempo. Las causas profundas incluyen la rendición de cuentas deficiente y capacidades de liderazgo inadecuadas. La responsabilidad debe estar en todos los niveles de la organización. El líder senior en cada nivel es responsable de modificar o crear y permitir una nueva dirección y orientación. El líder junior es responsable de ejecutar las guías actuales con los activos actuales disponibles y notificar al senior cuando haya discrepancias.
La capacidad de liderazgo debe ser un enfoque de cada organización. Encuestas recientes han demostrado que casi el 50% de los supervisores y gerentes tenían una capacitación de liderazgo inadecuada. La capacitación inadecuada en liderazgo se definió midiendo los niveles de motivación en comparación con la frecuencia de la capacitación en liderazgo. Los niveles de motivación eran más altos a medida que aumentaba la frecuencia de la capacitación en liderazgo. En promedio, la capacitación en liderazgo debe proporcionarse cada dos o tres años.
La capacitación en liderazgo debe abarcar cada uno de los elementos del Modelo de Liderazgo Productivo™. Las organizaciones no necesariamente necesitan usar la terminología específica que he propuesto en mi libro, pero la capacitación debe abarcar los mismos temas y debe ser consistente. La consistencia es la clave para crear y entregar consistentemente los comportamientos correctos que conducen a organizaciones exitosas.
Tom Moriarty. Traducción por Roberto Trujillo Corona, Congreso de Mantenimiento y Confiabilidad
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