Mejores prácticas para la gestión de riesgos de parada de operaciones
La situación de mayor presión a la que puede enfrentarse su departamento de mantenimiento es un tiempo de inactividad planificado. Se programa una gran cantidad de trabajo en un período de tiempo reducido, pero la fecha límite para reanudar la producción está a la vuelta de la esquina.
Se pueden lograr grandes beneficios aumentando la confiabilidad o instalando nuevos equipos. Sin embargo, existen riesgos. Pueden surgir nuevos problemas y los costos pueden aumentar. ¿Cómo hacer que las paradas sean una apuesta más segura?
En el contexto de la gestión de proyectos, la palabra riesgo se utiliza simplemente como abreviatura de “desviación del plan del proyecto”. Encontrarse con al menos algún riesgo es inevitable. El impacto de ese riesgo depende de cómo se haya planificado la parada.
La incertidumbre sobre la magnitud de las reparaciones necesarias, los presupuestos demasiado ambiciosos, la falta de experiencia y una serie de otros problemas pueden contribuir a las demoras, los sobrecostos y la pérdida de productividad. Algunos de estos factores se pueden eliminar, pero la mayoría de los riesgos solo se pueden gestionar.
Ver el riesgo
La tarea fundamental en este caso es proyectar con precisión la magnitud de los riesgos que implica un cierre y responder en consecuencia. A medida que se describe el proyecto, se deben examinar varios factores para desarrollar una mejor visión de la situación.
La regla básica es que la complejidad de la tarea está directamente relacionada con la probabilidad de encontrar dificultades. Al planificar una parada, los siguientes factores pueden indicar que un proceso podría sufrir una demora.
Ruta crítica: por definición, una tarea de la ruta crítica tiene el potencial de causar demoras graves. Cualquier demora en una actividad de la ruta crítica tiene el potencial de retrasar todo el proyecto.
Predecesores: una tarea que depende de que varias tareas se completen primero está sujeta a más posibilidades de demora.
Estimaciones agresivas: establecer estándares altos de productividad no significa esperar lo imposible. Las estimaciones poco realistas pueden causar cuellos de botella graves cuando las tareas posteriores se retrasan debido a los excesos en las etapas iniciales de un cierre.
Tareas desconocidas: ¿Los trabajadores ya han realizado esta tarea antes? El uso de nuevos equipos y la rotación de personal podrían generar una situación en la que los trabajadores tendrían que aprender sobre la marcha. Identificar las necesidades de capacitación y recurrir a recursos externos puede ser la diferencia entre llegar a tiempo o retrasarse.
Trabajo final: al final de un cierre, su personal ha estado bajo presión y el trabajo de finalización puede representar un obstáculo. Una nivelación adecuada de la carga puede minimizar este problema.
Rareza: ¿Es difícil conseguir los materiales o la mano de obra necesarios para una tarea específica? La demora en satisfacer estas necesidades puede causar demoras importantes. Los informes de gestión de proyectos deben incluir un filtro para especialistas y disponibilidad de recursos.
Medición del riesgo
No todos los problemas son iguales. Resolver algunos puede ser bastante fácil, mientras que otros pueden llevar a la quiebra a una empresa. Para determinar cuáles necesitan su atención más urgente, compare tres valores: nivel de tolerancia, costo y probabilidad.
Tolerancia: La tolerancia consiste en evaluar la capacidad de su empresa para responder al riesgo sin consecuencias inaceptables. Las reservas de efectivo, los pedidos vencidos, los objetivos de producción y los requisitos normativos pueden orientar esta discusión.
Lo que podría ser un costo aceptable para una operación internacional con múltiples plantas podría ser catastrófico para un fabricante personalizado más pequeño. La tolerancia al riesgo no es sólo un
cálculo fiscal, aunque el dinero sea una consideración importante aquí. Es un criterio para medir la magnitud de los diversos riesgos de cierre.
Paralelamente a la contabilidad financiera, es necesario evaluar las cuestiones medioambientales, de salud y de seguridad. Las vidas humanas no se pueden contar de la misma manera, pero esto no significa que no sea importante cuantificar el potencial de problemas. Suponga lo peor, haga una lluvia de ideas sobre las posibilidades, identifique las consecuencias y planifique los escenarios en detalle.
Coste: El coste adicional del riesgo se puede calcular comparando el peor escenario posible con el desembolso previsto. Si las cosas empiezan a ir mal, ¿qué hará falta para volver a ponerlas bajo control? Los costes no se limitan sólo a los gastos inmediatos de solucionar un problema, sino a todo lo que se acumula a raíz de la interrupción. ¿Se dejarán de cumplir los pedidos? ¿Se perderán contratos o clientes? ¿Se necesitará contratar especialistas? ¿Se pedirá equipo nuevo?
En este caso, es fundamental realizar una amplia lluvia de ideas. La experiencia de todos los sectores ayuda a crear un panorama completo de las posibles consecuencias y a calcular los costos.
No es posible realizar un cálculo preciso de todos los riesgos que haya identificado, y es posible que algunos simplemente deban estimarse. La prioridad aquí es considerar cuidadosamente los riesgos que tienen el mayor potencial de causar interrupciones y demoras.
Probabilidad: La probabilidad de que ocurra un evento se predice con mayor precisión basándose en datos anteriores. Los registros de cierres anteriores y los empleados con experiencia pueden ayudar a orientar este tipo de análisis. Pero como los cierres tienden a ser poco frecuentes, no todos los tipos de riesgo tendrán datos concretos asociados.
La clave aquí será hacer la mejor estimación posible basada en la experiencia. Una estimación razonada es más útil que una suposición descabellada o ninguna predicción en absoluto. Pensar en las posibles cadenas de acontecimientos ayudará a identificar los posibles puntos problemáticos en función de los criterios presentados anteriormente.
Recuerde que cuanto más compleja sea una tarea, mayor será la posibilidad de fracaso. La multiplicidad de insumos, los suministros y talentos críticos y la sensibilidad al tiempo son factores que aumentan el riesgo.
No pasemos por alto los métodos de estimación de duración PERT y Monte Carlo: estos le permiten ingresar escenarios de peor caso, esperados y mejores casos (inversión y duraciones) para cada tarea.
El software de gestión de proyectos puede entonces extrapolar la probabilidad de que una tarea comience en una fecha particular, y los cálculos de Monte Carlo pueden ayudar a dar a dichos resultados más detalles y precisión.
Las tareas que no tienen muchas probabilidades de comenzar en la fecha prevista tienen, por supuesto, más probabilidades de retrasarse. Piense en el método PERT como una forma de cuantificar la confianza que tiene un planificador en sus estimaciones de duración, y en los cálculos de Monte Carlo como una forma de calcular los efectos acumulativos de estas incertidumbres a lo largo del proyecto.
Combine la probabilidad de que ocurra un riesgo con el costo del riesgo y compárelos con su tolerancia a costos y demoras aceptables. Si considera que la tarea implica un riesgo que su operación no puede permitirse, anótelo en un campo de su lista o software de gestión de proyectos.
Estos riesgos deben gestionarse. Los riesgos que sean más que aceptables pueden dejarse de lado. Priorice su lista de riesgos, separando aquellos que deben gestionarse de aquellos que no.
Desarrollo de la respuesta
Hay dos frentes desde los que se puede actuar para responder a los riesgos: se pueden evitar o se pueden hacer menos costosos cuando ocurren.
La prevención es el primer paso. Ahora que su equipo está atento a los riesgos, algunos problemas se pueden evitar por completo. Los retrasos en la llegada de materiales o la falta de información sobre la reparación de un equipo se pueden solucionar con previsión.
Algunos problemas potenciales pueden ser absorbidos por el plan si no se pueden prevenir. Una de las mayores posibilidades de riesgo y demora proviene de reparaciones no planificadas. Los problemas que surgen durante el cierre tienden a priorizarse debido al factor sorpresa.
Si bien esto puede ser necesario, es mucho mejor comenzar sabiendo la magnitud del trabajo que se debe realizar. ¿Se han realizado pruebas no invasivas en el equipo? ¿Se han realizado exploraciones infrarrojas para detectar sobrecalentamiento? ¿Se han realizado controles de vibración? ¿Se han realizado controles de sonido para detectar fugas de aire comprimido?
Piense en todas las formas en que se puede evaluar el equipo antes de apagarlo y desmontarlo, de modo que pueda ingresar al momento de la parada con una idea clara de lo que se debe hacer para que los suministros y la mano de obra estén listos.
Conocer un problema con antelación puede suponer la diferencia entre una demora importante mientras se espera una pieza y que esta llegue a tiempo. Una vez que se identifica un problema, se planifica y se prepara para afrontarlo, ya no es un riesgo, sino una parte habitual del mantenimiento planificado.
Pero ¿qué pasa con los riesgos que no son necesariamente evitables? Durante el cierre pueden surgir algunos problemas que no se pueden conocer de antemano. Los diagnósticos tienen límites y es posible que no sea posible comprobar algunos equipos hasta que estén fuera de servicio. Los suministros necesarios pueden retrasarse. Los trabajos de reparación pueden resultar más complicados de lo que se pensaba originalmente. La clave aquí es la mitigación.
La mitigación es el proceso de tomar medidas que reduzcan el impacto de los riesgos. Esto podría significar incorporar algunas horas extras de trabajo en un cronograma para que se puedan abordar nuevos problemas mientras se sigue haciendo el trabajo planificado a tiempo.
Puede significar tener más piezas de repuesto a mano, en caso de que sean necesarias durante la renovación, o puede ser incluir una cláusula de indemnización por daños y perjuicios en un contrato con un proveedor externo para reembolsar a su empresa si los materiales no se entregan a tiempo.
El objetivo es hacer que un riesgo sea menos costoso si se materializa y que el impacto esté dentro de su tolerancia. La cantidad que es razonable gastar en medidas de mitigación debe estar relacionada tanto con el costo como con la probabilidad del riesgo.
Algunas medidas de bajo costo pueden resolver algunos riesgos pequeños, mientras que un desembolso importante podría ser prudente para protegerse contra un riesgo catastrófico.
Elaborar planes de contingencia sobre qué hacer en caso de que el riesgo efectivamente ocurra: estos minimizan el costo y las consecuencias del riesgo al minimizar el tiempo de reacción y maximizar la eficiencia de la respuesta.
Si un equipo está en mucho peor estado de lo esperado, se debe elaborar un conjunto de tareas necesarias para ponerlo en condiciones operativas y guardarlas para insertarlas rápidamente en el archivo del plan del proyecto, con paquetes de trabajo ya preparados y piezas ya disponibles o listas para ser ordenadas rápidamente sin tener que buscar mucho la información relevante.
Esto permite que el trabajo comience lo antes posible. Dado que la mayoría de los riesgos en caso de paradas se deben a trabajos inesperados, la planificación de contingencias es una gran fuente de progreso para gestionar el riesgo de paradas.
Para cada riesgo que siga siendo significativo después de haber realizado estos preparativos, identifique un factor desencadenante o un conjunto de factores desencadenantes que indiquen que el riesgo se ha producido o está a punto de producirse. Al identificar los factores desencadenantes, minimiza su tiempo de reacción para la implementación de planes de contingencia.
Para determinar los factores desencadenantes, convoque otra reunión de intercambio de ideas con expertos que estén familiarizados con el riesgo. Descubra cómo sabrían que se ha producido el riesgo y, a partir de ahí, trabaje hacia atrás hasta llegar al indicador más temprano.
Intente encontrar indicadores que puedan ser evidentes en el plan del proyecto durante las actualizaciones, como un patrón particular de horas extra o el uso intensivo de un determinado tipo de recurso especializado. Cree filtros en su software de gestión de proyectos que representen este comportamiento, de modo que durante el proyecto pueda verificar una vez al día si se están produciendo estos patrones.
Asegúrese de asignar la responsabilidad de supervisar el riesgo si no lo hace usted mismo: los supervisores y contratistas también pueden tener acceso a los datos del proyecto. Cada riesgo solo puede ocurrir durante el período en que las tareas pertinentes están en curso, por lo que debe crear un cronograma de vigilancia de riesgos.
Para poder seguir de cerca los posibles indicadores, es posible que necesite recopilar más información de la que necesitaría de otra manera. Por ejemplo, si el riesgo es la producción y entrega de un material crítico, puede solicitar que el fabricante le notifique en cada paso de su producción, solo para asegurarse de que todo va por buen camino.
La idea no es eliminar todas las fuentes de riesgo, sino decidir con antelación qué preparación se quiere adoptar. Obviamente, los eventos de alto costo y alta probabilidad deben considerarse en primer lugar y deben considerarse parte del proceso principal de planificación.
La cuantificación del riesgo puede ser una ciencia exacta o un ejercicio de magia vaga, dependiendo principalmente de la cantidad de información pasada que tenga disponible.
La difícil decisión de juzgar consiste en separar los acontecimientos basándose en una combinación de la perturbación potencial y la probabilidad de que ocurran.
Protegerse contra eventos imprevistos con consecuencias devastadoras puede ser más útil que dedicar demasiado tiempo a resolver problemas menores que son más probables. El objetivo del análisis de riesgos es planificar para riesgos importantes.
Control de respuesta a riesgos
Una vez que haya implementado todas las medidas de eliminación y mitigación de riesgos y haya comenzado el cierre, debe monitorear dos cosas: los factores desencadenantes que ya haya determinado para los riesgos esperados y la ocurrencia de riesgos inesperados.
Por supuesto, se debe responder rápidamente a los riesgos inesperados y documentar bien sus causas para facilitar las paradas futuras. Los riesgos previstos se deben controlar utilizando el programa de riesgos que haya desarrollado.
Analice los indicadores del proyecto, la planta y las comunicaciones de los supervisores para encontrar evidencia de los factores desencadenantes. Si se han producido factores desencadenantes, investigue más a fondo para ver si el riesgo realmente se ha producido y, de ser así, importe su plan de contingencia al plan del proyecto y reorganice los cronogramas de tareas según sea necesario para dar cabida al trabajo adicional.
En caso de contingencias importantes, guarde una nueva línea base para reflejar el cambio de planes. También tome nota de la ocurrencia del riesgo en los informes.
Si dedica energía a completar estos pasos, tendrá paradas más breves, más controladas y con menos incidentes; en resumen, el costo de planificar a este nivel se recupera con creces a través de un mejor desempeño del proyecto.
Para resumir los pasos de un programa integral de gestión de riesgos ante paradas de producción:
- Determine su tolerancia a los riesgos de costo, relaciones con el cliente, seguridad y medio ambiente.
- Filtro para tareas de alto riesgo.
- Utilizando su lista abreviada, piense en cuestiones ambientales, de salud y seguridad, así como en los costos financieros de cada riesgo.
- Determinar la probabilidad de que ocurra cada riesgo.
- Priorice los riesgos en función de su tolerancia y la combinación de la probabilidad de cada riesgo y la magnitud de sus consecuencias.
- Elaborar planes de mitigación o planes de contingencia o ambos.
- Para las tareas con planes de contingencia, haga una lluvia de ideas para elaborar una lista de factores desencadenantes que indiquen que un riesgo se está convirtiendo en algo inminente.
- Supervisar el proyecto durante la ejecución para detectar desencadenantes y riesgos inesperados.
- Recopile datos y realice informes después del paro. Un historial de problemas anteriores encontrados puede ayudar a localizar posibles puntos problemáticos en el futuro.
Referencia: Levitt, A. Wurtmann, B. (2008, 12 noviembre). Shutdown risk management best practices. Reliable Plant. https://www.reliableplant.com/Read/14314/shutdown-risk-management
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