Mejores prácticas de gestión de riesgos de apagado
La situación de mayor presión que puede encontrar su departamento de mantenimiento es un tiempo de inactividad planificado. Se programa una gran cantidad de trabajo en poco tiempo, pero la fecha límite para reanudar la producción está a la vuelta de la esquina.
Se pueden obtener grandes ganancias aumentando la confiabilidad o instalando nuevos equipos. Sin embargo, existen riesgos. Pueden surgir nuevos problemas y los costos pueden aumentar. ¿Cómo hacer que los cierres sean una apuesta más segura?
En el contexto de la gestión de proyectos, la palabra riesgo se utiliza simplemente como abreviatura de “desviación del plan del proyecto”. Es inevitable encontrar al menos algún riesgo. El impacto de ese riesgo depende de cómo se haya planificado un cierre.
La incertidumbre sobre la magnitud de las reparaciones necesarias, las estimaciones demasiado agresivas, la falta de experiencia y una serie de otros problemas pueden contribuir a los retrasos, los sobrecostes y la pérdida de productividad. Algunos de estos factores se pueden eliminar, pero la mayoría de los riesgos solo se pueden gestionar.
Ver riesgo
La tarea crítica aquí es proyectar con precisión la magnitud de los riesgos involucrados en un cierre y responder en consecuencia. A medida que se esboza el proyecto, se deben examinar varios factores para desarrollar una mejor visión de la situación.
La regla básica es que la complejidad de la tarea está directamente relacionada con la probabilidad de encontrar dificultades. Al planear un cierre, los siguientes factores pueden indicar que un proceso es un retraso probable.
Ruta crítica: por definición, una tarea de ruta crítica tiene el potencial de causar retrasos graves. Cualquier retraso en la actividad en la Ruta Crítica tiene el potencial de retrasar todo el proyecto.
Predecesores: una tarea que depende de que se completen primero varias tareas está sujeta a más posibilidades de retraso.
Estimaciones agresivas: establecer altos estándares de productividad no significa esperar lo imposible. Las estimaciones poco realistas pueden causar serios cuellos de botella cuando las tareas posteriores se retrasan por excesos en las etapas iniciales de un cierre.
Tareas desconocidas: ¿los trabajadores han realizado esta tarea antes? Los nuevos equipos y la rotación podrían crear una situación en la que los trabajadores aprenderían sobre la marcha. Identificar las necesidades de capacitación y llamar a recursos externos puede ser la diferencia entre llegar a tiempo y atrasarse.
Trabajo final: al final de un cierre, su fuerza laboral ha estado bajo presión y el trabajo de acabado puede presentar un obstáculo. La nivelación adecuada de la carga puede minimizar este problema.
Rareza: ¿Son difíciles de obtener los materiales o la mano de obra necesarios para una tarea específica? El retraso en el suministro de estas necesidades puede causar retrasos importantes. Los informes de gestión de proyectos deben incluir un filtro para los especialistas y la disponibilidad de recursos.
Medición del riesgo
No todos los problemas son iguales. Resolver algunos puede ser bastante fácil, otros pueden llevar a la quiebra a una empresa. Para determinar cuáles necesitan su atención más urgente es la comparación de tres valores: nivel de tolerancia, costo y probabilidad.
Tolerancia: La tolerancia es evaluar la capacidad de su empresa para responder al riesgo sin consecuencias inaceptables. Las reservas de efectivo, los pedidos vencidos, los objetivos de producción y los requisitos reglamentarios pueden informar esta discusión.
Lo que podría ser un posible costo aceptable para una operación internacional con múltiples plantas podría ser catastrófico para un fabricante personalizado más pequeño. La tolerancia al riesgo no es solo un cálculo fiscal, incluso si el dinero es una consideración importante aquí. Es un criterio de la magnitud de varios riesgos de cierre.
Paralelamente a la contabilidad financiera, debe haber una evaluación de los problemas ambientales, de salud y seguridad. Las vidas humanas no se pueden contar de la misma manera, pero esto no significa que no sea importante cuantificar el potencial de problemas. Asuma lo peor, haga una lluvia de ideas sobre las posibilidades, identifique las consecuencias y planifique los escenarios en detalle.
Costar: El costo adicional del riesgo puede estimarse comparando el peor escenario posible con el desembolso previsto. Si las cosas empiezan a ir mal, ¿qué se necesita para volver a tener las cosas bajo control? Los costos no se limitan solo a los gastos inmediatos de solucionar un problema, sino a todo lo que se suma a partir de la interrupción. ¿No se cumplirán los pedidos? ¿Contratos o clientes perdidos? ¿Será necesario traer especialistas? ¿Se ha pedido un nuevo equipo?
La lluvia de ideas es crucial aquí. La experiencia de todos los rincones ayuda a construir una imagen completa de las posibles consecuencias y a calcular los costos.
No es posible realizar un cálculo preciso para todos los riesgos que haya identificado, y es posible que algunos simplemente deban estimarse. La prioridad aquí es considerar cuidadosamente los riesgos que tienen el mayor potencial de causar interrupciones y retrasos.
Probabilidad: La probabilidad de que ocurra un evento se predice con mayor precisión en función de los datos previos. Los registros de cierres anteriores y los empleados experimentados pueden ayudar a guiar este tipo de análisis. Pero dado que los cierres tienden a ser raros, no todos los tipos de riesgo tendrán datos concretos asociados.
La clave aquí será hacer la mejor estimación posible basada en la experiencia. Una estimación razonada es más útil que una conjetura descabellada o ninguna predicción. Pensar en las posibles cadenas de eventos ayudará a identificar los posibles puntos problemáticos en función de los criterios presentados anteriormente.
Recuerda, cuanto más compleja sea una tarea, mayor será la posibilidad de fracaso. Los múltiples insumos, los suministros y talentos críticos, y la sensibilidad al tiempo impulsan el riesgo.
No pasemos por alto los métodos de estimación de duración PERT y Monte Carlo, que le permiten introducir los peores escenarios, los esperados y los mejores (costos y duraciones) para cada tarea.
El software de gestión de proyectos puede extrapolar la probabilidad de que una tarea comience en una fecha determinada, y los cálculos de Monte Carlo pueden ayudar a dar a esos resultados más detalles y precisión.
Las tareas que no es muy probable que comiencen en la fecha prevista son, por supuesto, más propensas a retrasarse más. Piense en PERT como una forma de cuantificar la confianza que un planificador tiene en sus estimaciones de duración, y en los cálculos de Monte Carlo como una forma de calcular los efectos acumulativos de estas incertidumbres a lo largo del proyecto.
Combine la probabilidad de que ocurra un riesgo con el costo del riesgo y compárelo con su tolerancia a los costos y retrasos aceptables. Si cree que la tarea implica un riesgo que su operación no puede permitirse, anótelo en un campo de su lista o software de gestión de proyectos.
Estos riesgos deben ser gestionados. Los riesgos que son mejores que aceptables pueden dejarse solos. Prioriza tu lista de riesgos, separando los que deben ser gestionados de los que no.
Desarrollo de la respuesta
Hay dos frentes en los que actuar para responder al riesgo. Los riesgos pueden evitarse o pueden hacerse menos costosos cuando se producen.
La evitación es un primer paso. Ahora que su equipo está buscando riesgos, algunos problemas se pueden evitar por completo. Los retrasos en la llegada de materiales y/o la falta de información sobre la reparación de un equipo pueden remediarse con previsión.
Algunos problemas potenciales pueden ser absorbidos por el plan si no se pueden prevenir. Una de las mayores posibilidades de riesgo y demora proviene de las reparaciones no planificadas. Los problemas que surgen durante el cierre tienden a priorizarse debido al factor sorpresa.
Si bien esto puede ser necesario, es mucho mejor comenzar conociendo la magnitud del trabajo a realizar. ¿Se han realizado pruebas no invasivas en los equipos? ¿Se realizan exploraciones infrarrojas para buscar sobrecalentamiento? ¿Se han realizado comprobaciones de vibraciones? ¿Pruebas de sonido para detectar fugas de aire comprimido?
Piense en todas las formas en que se puede evaluar el equipo antes de apagarlo y desmontarlo, de modo que ingrese al apagado con una imagen clara de lo que se debe hacer para que los suministros y la mano de obra estén listos.
Conocer un problema con anticipación puede significar la diferencia de un retraso importante mientras se espera una pieza y que llegue justo a tiempo. Una vez que se identifica, planifica y prepara un problema, ya no es un riesgo, sino una parte regular de su mantenimiento planificado.
Pero, ¿qué pasa con los riesgos que no son necesariamente evitables? Pueden surgir algunos problemas durante el apagado que no se pueden conocer de antemano. Los diagnósticos tienen límites, y es posible que algunos equipos no se puedan comprobar hasta que estén fuera de línea. Los suministros necesarios podrían retrasarse. El trabajo de reparación puede resultar más complicado de lo que se pensaba originalmente. La clave aquí es la mitigación.
La mitigación es el proceso de tomar medidas que reduzcan el impacto de los riesgos. Esto podría significar incorporar algunas horas adicionales de los trabajadores en un horario para que se puedan abordar nuevos problemas mientras el trabajo planificado se sigue realizando a tiempo.
Podría significar tener más piezas de repuesto a mano, en caso de que sean necesarias a medida que se lleva a cabo la renovación. O podría ser escribir los daños en un contrato con un proveedor externo para reembolsar a su empresa si los materiales no se entregan a tiempo.
El objetivo es hacer que un riesgo sea menos costoso si ocurre y hacer que el impacto esté dentro de su tolerancia. La cantidad que es razonable gastar en los esfuerzos de mitigación debe estar relacionada tanto con el costo como con la probabilidad del riesgo.
Algunas medidas de bajo costo pueden hacerse cargo de algunos pequeños riesgos, mientras que un desembolso importante puede ser prudente para protegerse contra un riesgo catastrófico.
Elabore planes de contingencia sobre qué hacer en caso de que el riesgo se produzca, ya que minimizan el coste y las consecuencias del riesgo al minimizar el tiempo de reacción y maximizar la eficacia de la respuesta.
Si un equipo está en mucho peor estado de lo esperado, el conjunto de tareas necesarias para ponerlo en condiciones operativas debe elaborarse y guardarse para su rápida inserción en el archivo del plan del proyecto, los paquetes de trabajo ya preparados y las piezas ya disponibles o listas para ser ordenadas rápidamente sin mucha búsqueda de información relevante.
Esto permite que el trabajo comience lo antes posible. Dado que la mayoría de los riesgos en las paradas provienen de un trabajo emergente inesperado, la planificación de contingencias es una gran fuente de progreso para gestionar el riesgo de parada.
Para cada riesgo que siga siendo significativo después de que se hayan realizado estos preparativos, identifique un desencadenante o un conjunto de desencadenantes que indiquen que el riesgo ha ocurrido o está a punto de ocurrir. Al identificar los factores desencadenantes, se minimiza el tiempo de reacción para la implementación de planes de contingencia.
Para determinar los desencadenantes, convoque otra reunión de lluvia de ideas con expertos que estén familiarizados con el riesgo. Averigüe cómo sabrían que se ha producido el riesgo y luego trabaje desde allí hasta el primer indicador.
Trate de encontrar indicadores que sean evidentes en el plan del proyecto durante las actualizaciones, como un patrón particular de horas extras o el uso intensivo de un cierto tipo de recurso especializado. Cree filtros en su software de gestión de proyectos que representen este comportamiento, de modo que durante el proyecto pueda comprobar una vez al día si se están produciendo estos patrones.
Asegúrese de asignar la responsabilidad de monitorear el riesgo si no lo hace usted mismo: los supervisores y contratistas también pueden tener acceso a los datos del proyecto. Cada riesgo solo puede ocurrir durante el período en que las tareas relevantes están en curso, así que cree un programa de vigilancia de riesgos.
Con el fin de seguir de cerca los posibles indicadores, es posible que deba recopilar más información de la que necesitaría de otra manera. Por ejemplo, si el riesgo es la producción y entrega de un material crítico, puede solicitar que el fabricante le notifique en cada paso de su producción, solo para asegurarse de que va por buen camino.
La idea no es eliminar todas las fuentes de riesgos, sino decidir de antemano qué preparación se quiere tomar. Obviamente, los eventos de alto costo y alta probabilidad deben considerarse primero y considerarse como parte del proceso de planificación principal.
La cuantificación del riesgo puede ser una ciencia exacta o un ejercicio de magia vaga, dependiendo principalmente de la cantidad de información pasada que tenga disponible.
Lo difícil es separar los eventos en función de una combinación de la interrupción potencial y la posibilidad de que ocurra.
Protegerse contra eventos improbables con consecuencias devastadoras puede valer más la pena que dedicar un tiempo excesivo de anticipación a lidiar con problemas menores que son más probables. El objetivo del análisis de riesgos es planificar los riesgos significativos.
Control de Respuesta al Riesgo
Una vez que haya implementado las medidas de mitigación y eliminación de riesgos y haya comenzado el apagado, debe supervisar dos cosas: los desencadenantes que ya ha determinado para los riesgos esperados y la aparición de riesgos inesperados.
Por supuesto, se debe responder rápidamente a los riesgos inesperados y documentar bien sus causas para ayudar en futuros cierres. Los riesgos esperados deben supervisarse utilizando el programa de riesgos que desarrolló.
Analice los indicadores del proyecto, la planta y las comunicaciones de los supervisores en busca de evidencia de los desencadenantes. Si se ha producido algún desencadenante, investigue más a fondo para ver si el riesgo se ha producido realmente y, de ser así, importe su plan de contingencia al plan del proyecto y reorganice los cronogramas de tareas según sea necesario para acomodar el trabajo adicional.
Para contingencias importantes, guarde una nueva línea de base para reflejar el cambio en los planes. Tome nota también de la ocurrencia de riesgos en los informes.
Si pone la energía para completar estos pasos, tendrá paradas más cortas y controladas con menos incidentes, en resumen, el costo de planificar hasta este punto se recupera con creces a través de un mejor rendimiento del proyecto.
Para resumir los pasos de un programa integral de gestión de riesgos para paradas:
Fuente: Levitt, A. (2008, 12 noviembre). Shutdown risk management best practices. Reliable Plant. https://www.reliableplant.com/Read/14314/shutdown-risk-management
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