Los KPI definitivos de mantenimiento y programación
El último indicador clave de desempeño (KPI) de mantenimiento revelará si evitamos que los activos se descompongan o si los reparamos después de que se produce una falla. Si bien nuestras fuerzas de mantenimiento son responsables de reparar los activos averiados, las averías revelan que fallamos en nuestra misión principal: mantener los activos en funcionamiento.
En Six Sigma, el KPI de mantenimiento definitivo debe girar en torno a la eliminación de “fallas” o solicitudes de trabajo urgentes y de emergencia. El objetivo es comprender cuántas fallas tienes y evaluar si estás mejorando al eliminarlas.
La clave para reducir las órdenes de trabajo para corregir fallas (o trabajo reactivo) es realizar un trabajo proactivo, como el mantenimiento preventivo (PM, por sus siglas en inglés) y el mantenimiento predictivo (PdM, por sus siglas en inglés). Pero, la realidad es que muchas plantas están abrumadas con trabajo reactivo. Debido a esto, la planificación y la programación son fundamentales para completar el trabajo proactivo necesario que mejorará la salud de los activos.
Para lograr una alta productividad y calidad del trabajo, debemos realizar un seguimiento y gestionar los KPI simples de apoyo a la planificación y programación. Estos KPI fáciles de medir son:
- Órdenes de trabajo urgentes y de emergencia por mes
- Órdenes de trabajo completadas por mes
- Cobertura de la programación semanal
- Cumplimiento del horario semanal
- Tiempo de llave en mano
- Backlog no planificado mínimo
- Cobertura del mantenimiento planificada
- Creación de nuevos planes de trabajo.
- Retroalimentación útil
Podemos relacionar estos KPIs con personajes del famoso cuento infantil “Blancanieves y los siete enanos”.
Blancanieves: Órdenes de trabajo urgentes y de emergencia por mes
El objetivo es tener una planta sana y productiva. El trabajo reactivo dificulta esta misión. Si bien el trabajo reactivo nunca desaparecerá por completo, podemos tener una instalación más equilibrada a través de la reducción de órdenes de trabajo de emergencia.
Para tener un programa de mantenimiento proactivo, debemos apuntar a que menos del 20 % de nuestras órdenes de trabajo sean reactivas. Si bien no es infalible, una excelente manera de comenzar a estimar su nivel de órdenes de trabajo reactivas es medir las horas que dedica a ellas. Por ejemplo, una fuerza laboral de diez personas tiene 400 horas de trabajo disponibles a la semana. Si un miembro de este equipo cobrara 80 horas de trabajo por órdenes de trabajo de emergencia, la planta estaría operando con el 20% de sus órdenes de trabajo reactivas.
Otra forma de calcular la cantidad de órdenes de trabajo reactivas de su instalación es comparar la cantidad de órdenes de trabajo de emergencia con la cantidad de órdenes de trabajo totales. Por ejemplo, si tuvo 100 nuevas órdenes de trabajo en una semana y 20 de ellas eran urgentes, entonces su instalación tiene una tasa de órdenes de trabajo de emergencia del 20%. Cuantas menos órdenes de trabajo de emergencia, mejor nos desempeñamos y prevenimos fallas.
Desafortunadamente, no es anormal que una instalación descubra que sus órdenes de trabajo son casi un 50 % reactivas. De esta manera, somos muy parecidos a Blancanieves, durmiendo y manteniendo de manera proactiva, sin responder a las necesidades de nuestros activos críticos.
Feliz: Órdenes de trabajo completadas por mes
Es fundamental reducir las órdenes de trabajo de emergencia de nuestras instalaciones, pero ¿cómo logramos esto? En primer lugar, debemos realizar un mantenimiento proactivo. Pero debemos lograr esto mientras nuestras manos todavía están llenas de trabajo reactivo.
Esto puede ser difícil de lograr porque las plantas se han vuelto expertas en completar eficientemente órdenes de trabajo reactivas, lo que mantiene la rentabilidad y no requiere cambios. Pero la gerencia debe comprender que completar el trabajo proactivo no solo reduce el trabajo reactivo, sino que aumenta significativamente la rentabilidad.
¿Sabía usted que?
Las instalaciones que cambian de un sistema de mantenimiento reactivo a proactivo pueden reducir sus costos de mantenimiento hasta en un 40%.
Fuente: upkeep.com
Esto se logra a través de la planificación y la programación, el “componente de productividad” del mantenimiento, que puede aumentar la finalización de las órdenes de trabajo en un 50 % sin tener que contratar personal adicional. Y debido a que la mayor parte de nuestro trabajo normalmente es reactivo, este aumento del 50% crea más tiempo para proyectos proactivos, lo que hace feliz a la gerencia (nuestro primer enano).
Considere la Ley de Parkinson: la cantidad de trabajo asignado se expande para llenar la cantidad de tiempo disponible. El mantenimiento reactivo se expandirá para tomar el control de todo el cronograma, pero con una planificación cuidadosa, podemos manejar esto y dar mayor importancia al trabajo proactivo.
Doc: Cobertura del horario semanal
Podemos superar la Ley de Parkinson no solo con la planificación y la programación, sino también a través de la misión de las órdenes de trabajo.
Por ejemplo, una cuadrilla de diez personas que trabaja una semana de 40 horas tendrá 400 horas de mano de obra disponibles. El objetivo del planificador es programar 400 horas de trabajo para la semana. Al cambiar la misión general de las órdenes de trabajo de “cuidar las operaciones reactivas y mantenerse ocupado” a “este cronograma es para ayudarnos a ser productivos, no ocupados”, el cronograma no debe tener días de finalización establecidos o miembros del equipo asignados. A través de una cuidadosa planificación y priorización, el cronograma creará naturalmente un ambiente de trabajo productivo que genera una mayor eficiencia para toda la instalación.
La combinación de un cronograma completo con esta nueva misión hace que nuestros equipos pasen de estar ocupados a ser productivos, lo que nos ayuda a lograr el aumento de productividad del 50 % que buscamos. Si bien es de naturaleza simple, esta metodología es exactamente lo que prescribió el Doc (nuestro segundo enano).
Tontín: Cumplimiento del horario semanal
El propósito de un cronograma es ayudar a completar más trabajo, no lograr un puntaje de cumplimiento de cronograma perfecto. Deberíamos aspirar a un cumplimiento del cronograma del 40 % al 90 %, lo que demuestra que contabilizamos completamente la mano de obra disponible al mismo tiempo que aumentamos la cantidad de órdenes de trabajo proactivas completadas.
Este concepto de no insistir en puntajes altos de cumplimiento del cronograma requiere madurez gerencial. Insistir en una puntuación alta es Tonto (nuestro tercer enano) porque anima a los planificadores a sobrecargar el calendario, cediendo así a la Ley de Parkinson.
¿Sabía usted que?
“El cumplimiento del cronograma es probablemente el más peligroso de todos los indicadores clave de desempeño”, y la mayoría de las plantas usan la métrica de manera tan imprecisa que tanto la productividad como la confiabilidad se ven afectadas.
Fuente: plantservices.com
Los programadores también deben ser conscientes de no dar crédito al trabajo completado parcialmente. El trabajo se completó por completo o no.
Reina malvada: tiempo de llave en mano
El tiempo de llave en mano es el tiempo que un miembro del equipo está trabajando activamente para completar un trabajo. Esto no incluye el tiempo que lleva obtener piezas o herramientas adicionales, viajar de un lugar a otro o tomar un descanso.
Sorprendentemente, muchas plantas solo experimentan una tasa de tiempo de llave en mano del 35 %, lo que significa que solo tres horas y media de cada diez se consideran productivas. Si bien centrarse en este KPI puede aumentar la productividad, existen desventajas. Primero, el tiempo de llave no revela si el trabajo se está completando de manera correcta o eficiente. No importa qué tan lento se complete un trabajo, si el trabajo es continuo, el tiempo de llave en mano es igual al 100%.
En segundo lugar, realizar una investigación sobre por qué su tiempo de llave es más bajo podría ser su Reina Malvada: puede causar rumores y un daño moral severo entre los miembros del equipo. En su lugar, simplemente acepte esto como una oportunidad para mejorar.
Gruñón: Mínimo trabajo atrasado no planificado
Para tener suficiente trabajo para llenar nuestro horario, debemos planificar eficientemente el trabajo entrante y evitar la idea de perfección. La perfección no existe, y diez planes menos detallados son mejores que tres planes perfectos y siete incompletos, que reducen la productividad.
Al seguir el Ciclo de Deming de mejora continua, producimos los mejores planes que ayudan a alcanzar de manera eficiente nuestro aumento de productividad del 50 %. El Ciclo de Deming, similar al ciclo PHEA, enseña habilidades que ayudan a mejorar procesos y planes. Los cuatro pasos del ciclo son planificar, hacer, estudiar y actuar.
Tenga en cuenta que el planificador puede volverse Gruñón (nuestro cuarto enano) cuando los gerentes insisten en sacrificar la perfección para ejecutar de manera efectiva el Ciclo de Deming para mejorar el plan. Recuerde, lo que no se programa no se completa, lo que fomenta aún más una mentalidad reactiva.
Tome nota de cuánto tiempo los planificadores dejan nuevas órdenes de trabajo en un estado “no planificado” y si los horarios están sobrecargados. Es importante corregir estas prácticas lo antes posible; cuando esto se logre, nuestro trabajo atrasado (backlog) disminuirá y los trabajos se completarán a un ritmo más productivo.
Dormilón: Cobertura planificada
Es más probable que las órdenes de trabajo se completen de manera eficiente y exitosa cuando se planifican. Esto significa que el planificador no solo anticipó las necesidades del miembro del equipo, como las piezas y herramientas requeridas, sino que también aclaró el alcance del proyecto, todo antes de que el miembro del equipo reciba la asignación.
Para medir la cobertura planificada, primero debemos definir qué es un trabajo planificado. La definición estándar de la industria es “tener todos los pasos identificados y las piezas equipadas”, pero esto puede ser contraproducente para nuestra misión general. “Todo” implica perfección, y ese no es nuestro objetivo. Nuestro objetivo es mejorar los planes con el tiempo a través del Ciclo de Deming y la medición cuidadosa del KPI. Al obligar a los planificadores a incluir todos los pasos, ralentizamos su proceso del Ciclo de Deming y se planifican menos trabajos. Además, no siempre necesitamos equipar todas las piezas, solo donde tiene sentido. De lo contrario, corremos el riesgo de desorganizar nuestro almacén o perder piezas antes de comenzar el trabajo.
En cambio, debemos definir los trabajos planificados como “trabajos que tienen un plan reutilizable, se ejecutan a través del Ciclo de Deming y tienen las horas estimadas necesarias para respaldar la programación”. Tenga cuidado de no tener un objetivo Dormilón (nuestro quinto enano) o suave. Cuanto más utilice el trabajo de planificación, menores serán sus números de trabajo reactivo y más productivo será el trabajo que podrá realizar.
Estornudo: Creación de nuevos planes de trabajo
No es suficiente que los planificadores sean rápidos y eficientes al planificar el trabajo. También deben hacer que sus planes sean reutilizables. Casi todos los sistemas de gestión de mantenimiento computarizados (CMMS, por sus siglas en inglés) tienen un lugar para hacer planes reutilizables. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas solo los utilizan para el mantenimiento preventivo. Al no hacer que los planes sean reutilizables, no logramos ejecutar con éxito el Ciclo de Deming.
Es un Estornudo (nuestro sexto enano) o molestia al principio hacer un plan reutilizable para cada trabajo, pero aproximadamente seis meses después de comenzar esta estrategia, la mayoría de los planificadores descubren que casi todos los demás trabajos nuevos que llegan ya tienen un plan reutilizable que se adapta a sus necesidades. Esto les ahorra tiempo y ayuda a crear un sistema más proactivo.
Tímido: Comentarios útiles
Finalmente, para completar nuestro viaje de mejora continua, debemos recibir comentarios de los miembros del equipo para mejorar nuestros planes para la próxima vez. No tener retroalimentación no es señal de un gran planificador; es una señal de que hemos dejado de aprender.
Dar y recibir retroalimentación es una de las habilidades más difíciles que un grupo de mantenimiento puede dominar. Muchos miembros del equipo son Tímidos (nuestro séptimo enano) a la hora de criticar los planes, o simplemente quieren terminar un trabajo y pasar al siguiente. Es responsabilidad de la gerencia buscar y cultivar estas opiniones y puntos de vista.
El Príncipe: Conclusión
Si programamos con un objetivo claro en mente, podemos lograr un aumento del 50 % en la finalización proactiva de las órdenes de trabajo. La cantidad de trabajo reactivo disminuirá, y este trabajo proactivo adicional que se está realizando evitará efectivamente que ocurra una afluencia de trabajo reactivo. Al final, encontraremos instalaciones y activos críticos que se ocupen de cada vez menos defectos, lo que nos permitirá no solo repararlos, sino también mantenerlos. De esta manera, al igual que el Príncipe, aplicamos la estrategia ganadora para despertarnos a las posibilidades de nuestra instalación, ayudándonos a transformarla en una instalación de clase mundial.
El artículo de Doc Palmer se basó en su presentación en la conferencia Reliable Plant 2022. Obtenga ahora toda la información del Congreso de Mantenimiento & Confiabilidad Latinoamérica 2023.
Doc Palmer. Traducción por Roberto Trujillo Corona, Noria Latín América
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