Aunque la mayoría de las instituciones de salud no lo reflejan en su organigrama, su organización implica establecer un delicado equilibrio entre las tres áreas que la sustentan: la médica, la administrativa y la de los recursos físicos. En este sentido, muchas instituciones decidieron trabajar dentro de “una cultura de calidad” y, apuntando a ese objetivo estratégico, modificaron su estructura para dar satisfacción a los requerimientos de sus clientes.
Ing. Armando Negrotti
El predominio de las áreas médicas sobre las otras hizo, en el pasado, trastabillar, cuando no quebrar las que se consideraban “grandes instituciones”. El Sanatorio Güemes de la Ciudad de Buenos Aires, a principio de los ’90, fue un claro ejemplo de este modelo.
Otras instituciones aplicaron un férreo control sobre gastos e inversiones dando predominio a la dirección administrativa sobre las otras áreas o recurrieron a Gerenciadoras que, reciclando las prestaciones médicas, encorsetaron sus costos, bajando la calidad de insumos y reduciendo personal. En ambas circunstancias el resultado fue similar: se “administró” la calidad médica y la de los servicios prestados, se postergó el mantenimiento de edificios, equipos e instalaciones llegando, en muchos casos, a bordear la inseguridad en las prestaciones a los pacientes y a afectar la eficiencia del personal por falta de validaciones a equipamiento médico e instalaciones.
Bajo estas circunstancias, en muchas instituciones, el área de Recursos Físicos (Logística / Operaciones /Mantenimiento) perdió total preponderancia y, en general, a cargo de un idóneo, quedó bajo la autoridad del “administrador” quien decidía cuando gastar y en qué.
Bajo estos condicionamientos impuestos por “la Institución”, el edificio y sus instalaciones se mantenía como se podía, en general con más voluntarismo que evaluaciones técnicas, no cumpliendo con normativas de seguridad u ordenanzas de los entes reguladores y prestando un pésimo servicio a los equipos.
Con el correr de pocos años, estas instalaciones y equipos acusaron la falta de mantenimiento e imposibilidad para volver a su nivel de operatividad. Las inversiones para lograrlo requerían de más dinero, del que se hubiera necesitado, si se realizaba una conservación oportuna y eficiente. Devolverles el porcentaje de ciclo de vida perdido implicaba recurrir a profesionales y empresas experimentados en los equipos y una planificación y coordinación de los recursos internos y externos que muchas veces dejaba a los equipos no disponibles por periodos muy prolongados y afectaba su productividad.
Las alternativas posibles: trabajar fuera de normativas o invertir en nuevos y costosos equipos.
Afortunadamente, ese no fue el caso de todas las organizaciones, muchas decidieron trabajar dentro de una “cultura de calidad” y, apuntando a ese objetivo estratégico, modificaron su estructura para dar satisfacción a los requerimientos de sus clientes y, en ese camino, fortificaron su área de Recursos Físicos incorporando profesionales expertos o los capacitaron y comprometieron con objetivos sectoriales que apuntaran a cubrir las expectativas de sus pacientes.
Es sabido que una organización que define “su misión” y “su estrategia” y lo expresa en los lineamientos de su “cultura corporativa”, puede verse afectada transitoriamente por variables económicas que la aparta del rumbo trazado, pero una vez recuperada la liquidez vuelve a su senda y analiza lo ocurrido. Lo cambia o lo deja igual, pero siempre en función de estrategias:
Política para con sus clientes y política de calidad de servicios médicos y complementarios y, en función de estas, establece sus políticas empresarias y de recursos humanos. La Dirección es consciente que no basta con establecer objetivos estratégicos para lograr resultados positivos, sabe que no es magia y que para alcanzarlos hay que acompañarlos con infraestructura adecuada y con recursos suficientes para mantener el edificio en estado operativo.
En una organización de este tipo el responsable del Recurso Físico “tiene voz y voto”, es decir la Dirección lo escucha e importa su opinión porque, es consciente que administra un Capital muy importante de la organización como son sus activos físicos que, en la mayoría de los casos, alcanza valores muy significativos.
Esa es una diferencia muy importante entre una organización industrial y una organización médica, la primera tiene muy claro que necesita de sus activos físicos para producir, la segunda no tanto. Organizaciones mal administradas sólo recuerdan que necesitan los equipos cuando no están disponibles o fallan.
En el párrafo anterior hemos mencionado los dos conceptos más importantes del mantenimiento moderno: disponibilidad y confiabilidad.
Hoy lo que debe importarle a un administrador de una institución de salud o de cualquier organización es que el responsable de mantenimiento le asegure que los equipos están disponibles para cumplir con su función específica, que son confiables y pagó un costo adecuado para conseguirlo.
Hablamos de mantenimiento moderno porque la “misión” del mantenimiento cambió. Hoy se define esa misión como: “garantizar la disponibilidad de la función de los equipos e instalaciones, con la finalidad de atender un proceso productivo o de servicios con confiabilidad, seguridad, preservación del medio ambiente y con costos adecuados”.
Pensemos en un ascensor que tiene que atender cuatro pisos, la función de ese elevador es trasladar personas y que puedan subir y bajar en las 4 paradas. Solamente se puede decir que el elevador está disponible si funciona, subiendo y bajando y se detiene en los cuatro pisos y la gente asciende y desciende del mismo, pero además, decimos que es confiable cuando me asegura que no tengo interrupciones en su recorrido o paradas imprevistas y funciona todo el día.
Si ese ascensor no tiene puerta, desde su función está disponible, cumple con su funcionalidad, pero no es confiable, porque no me brinda seguridad y no lo podré usar. La gente deberá desplazarse para tomar otro elevador o trasladarse por escalera y eso afecta los costos operativos.
Entonces también cambió la función del responsable de mantenimiento, pasó de ser un “aprieta tuercas” con experiencia, a ser un profesional que optimiza la operación y el mantenimiento de su equipamiento, diseña procesos eficientes y eficaces de control de las actividades y, por sobre todo, capacita a su personal para que se cumpla con lo esperado.
Las organizaciones que trabajan en una “cultura de calidad” consideran a este funcionario un par de los responsables productivos y administrativos.
Desde muchos años, en los países anglosajones, con una amplia trayectoria en el control de activos, esta posición se define como “Facility Manager” y su tarea, como la de aquella persona que “coordina el lugar físico con el trabajo de la organización y su gente, integrando los principios de la administración de negocios, la ingeniería, la arquitectura y el comportamiento de las personas” (Definición IFMA), y centran la función en “la compra, instalación, operación, mantenimiento y disposición sobre el edificio, equipos, instalaciones y los servicios logísticos”.
La definición no deja lugar a dudas:
Una única función para manejar no sólo el mantenimiento, sino todo lo que tenga que ver con la operación y el control de gestión.
Ahora bien, una institución debe esperar del responsable del Facility o de la Gestión de Recursos Físicos que “agregue valor” a su función, es decir que modifique los niveles habituales de los servicios que se prestan, ya sea porque optimiza uno o más atributos del servicio (operatividad, calidad, oportunidad o costo), mejora la imagen (comunicación e información), o bien, incentiva las relaciones con sus clientes (cordialidad, sensibilidad, disponibilidad, etc.).
En síntesis, al Facility Manager no sólo le importa el edificio, los equipos y sus instalaciones, también le importan los recursos que la organización puso bajo su responsabilidad para dar confort a sus clientes internos y externos y la percepción de los éstos sobre el desempeño de los servicios que presta.
Por tanto, no sólo es un técnico, es un administrador y un comercial. Lo que hace, lo hace, no sólo para cumplir con su responsabilidad en la organización sino, también, para lograr el desarrollo de su área laboral.
Es decir, se espera de un Facility Manager mucho más de él de lo que se podía esperar 20 años atrás, donde exclusivamente se basaba en su experiencia en el manejo de los equipos e instalaciones. Hoy se espera que gestione y tome decisiones con distintos enfoques:
1) Un enfoque tecnológico basado en su experiencia, pero también cimentado en sólidos conocimientos técnicos adquiridos en su capacitación académica
2) Un enfoque carismático que le permita liderar sus equipos de trabajo, seleccionar a sus contratistas con personal adecuado y motivado para desarrollar los procesos bajo su responsabilidad.
3) Un enfoque de gestión que apunte al cierre del círculo virtuoso de las operaciones administrativas de Planear, Organizar, Coordinar y por último Controlar. En síntesis, demostrar que su actividad esta monitoreada en forma permanente por Indicadores de Gestión
4) Un enfoque estratégico sobre el entorno de la empresa que le permita detectar fortalezas y debilidades, así como oportunidades y amenazas en las actividades a su cargo que pudan afectar la gestión de la organización.
En una organización donde el Gerente de Facility Management está en un pie de igualdad con los gerentes productivo y administrativo, el éxito de la organización está asegurado.
Ing. Armando Negrotti
Ingeniero Industrial, Presidente del Comité Argentino de Mantenimiento.
Presidente de la Federación Iberoamericana de Mantenimiento (2007-2009)
Miembro de la Asociación de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria AADAIH.
Director de la Diplomatura Gestión de Servicios y Mantenimiento de las Instalaciones de Edificios – Universidad Austral
Director de Diplomatura de Planificación y Control de Mantenimiento Hospitalario – Comité Argentino de Mantenimiento (CAM) / Consejo Profesional de Ingenieros Mecánicos y Electricista (COPIME) – 2012 – actual.
Director de Diplomatura Ingeniería Hospitalaria: Gestión de la Operación y los Servicios – AADAIH – IFHE (International Federation of Hospital Engineering) – 2015 – actual.
Consultor de Facility Management y Mantenimiento en Industrias, Instituciones de Salud y edificios corporativos.
Ing. Armando Negrotti
Argentina (Comité Argentino de Mantenimiento – FIM)
Speaker en el Facility & Hospitality Management Conference 2016
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