La Calidad, la Productividad y la Confiabilidad no solo son conceptos…. son una manera de pensar

Por José R. Contreras M.

Dos importantes personajes dentro de la historia de la calidad son indudablemente Taiichi Ohno y Kaoru Ishikawa, mientras Ohno conocido por diseñar el Just In Time (JIT) dentro del sistema de producción Toyota, decía “Las economías derivadas de evitar defectos de calidad controlando el proceso son muy importantes y pueden lograrse de una forma sencilla, pero nos preguntamos cada día cómo es que no lo hicimos antes”, Ishikawa experto en control total de la calidad, creador del célebre Diagrama Causa Efecto y promotor del uso de técnicas estadísticas, comentaba que “El control del proceso no puede por sí mismo dar una garantía de calidad satisfactoria; por mucho de que controle el proceso, es imposible garantizar la calidad o la fiabilidad (en el sentido más amplio) de un producto que esté mal diseñado o de un producto fabricado con materiales mal elegidos”

¿Por qué introducir las ideas de estos dos célebres japoneses y cómo las asociaré con el título de este artículo?, desde que me especialicé en Mantenimiento y más tarde en Calidad y Productividad, he entendido que nadie puede desligar la calidad y la productividad de la confiabilidad de un proceso en su sentido más amplio y en todos mis seminarios, entrenamientos o en mis clases universitarias siempre he buscado relacionar estos conceptos y mostrar esa relación intrínseca entre ellas y se los expondré de esta manera:

Dentro de los conceptos de Gestión Total de la Calidad se dice que debe haber “Calidad de estudio de Mercado” que debe estar basada en una clara identificación de las necesidades y/o deseos del usuario, debe haber una “Calidad de Diseño” basada en el estudio anterior, de haber una “Calidad de Manufactura” y concluir con una “Calidad de Mercadeo y Ventas” para llegar al cliente y no solo cubrir sino superar sus expectativas. Dejando esto claro no es adecuado centrar las ideas de Confiabilidad solo en la manufactura al intentar controlar el proceso (como decía Ohno), ya que pudimos haber hecho una excelente calidad de estudio de mercado y una mejor calidad de diseño, pero la pregunta es “¿Nuestros activos tienen capacidad para efectuar esas transformaciones y cumplir con el diseño realizado?”, me pregunto ¿No deberíamos considerar como “Falla” a un equipo que no sea capaz de conseguir esas especificaciones aunque no tengamos activos desgastados, envejecidos o con componentes deteriorados o con modos de falla? y de ser así tampoco debiéramos decir que nuestros activos son Confiables.

No puede controlarse el efecto (producto) si no puede controlarse la causa (proceso). El producto es el objetivo, el qué. El proceso es el cómo. Pero cómo pensar la Confiabilidad de Procesos en el explícito de que los activos no solamente funcionen, sino que cumplan con su función si estos activos fueron equivocadamente diseñados y/o seleccionados por lo cual no son capaces de realizar esas transformaciones para esas especificaciones definidas en el diseño.

Es por ello que es necesario que las organizaciones entiendan la clara y lógica necesidad de involucrar a más áreas funcionales en la selección del Capex ya que un activo mal diseñado o seleccionado, no solamente sería de difícil a imposible conseguir calidad de manufactura a la primera, sino que generaría baja confiabilidad no solamente del producto sino del proceso, y esta baja confiabilidad jamás será resuelta con simples acciones de mantenibilidad e indudablemente se verá afectada la disponibilidad y por ende la productividad de las organizaciones. Aquí es donde el Opex terminará pagando esa mala calidad, pero les hablo de una mala calidad en las decisiones iniciales de personas que más tarde no serán las encargadas de resolver los problemas de calidad o de fallas en los activos. No solo estamos hablando de un mal diseño o de materiales mal elegidos, como lo decía Ishikawa, les estoy hablando de que en muchas organizaciones no se integran los conceptos de Calidad y Productividad con el concepto de Confiabilidad Integral de los Activos.

Si bien es cierto que hay que traer a los de manufactura a que entiendan mejor como funcionan los activos, que hay que llevar a los mantenedores a entender mejor cómo funcionan los procesos, también es cierto que es necesario involucrar un poco más a los diseñadores de los productos a que entiendan cuál es la capacidad actual de los activos que tenemos o cuál es el nivel de capacidad que pueden tener los diferentes activos existentes en el mercado o la capacidad que se pudiera generar al diseñar un activo y enrumbarse en el mundo de la construcción de nuestros propios activos, antes de emprender acciones de confiabilidad donde solo se vean involucrados el personal de mantenimiento y apenas pocas personas de producción o del área de manufactura, dicho involucrando herramientas de mejora continua: Los diseñadores de productos deben saber del Cpk (Capacidad Real de los Procesos), los mantenedores deben saber de QFD (Despliegue de la Función Calidad), los de manufactura deben saber de RAM (Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad) y solo
por nombrar algunas de estas herramientas, esto me vuelve a recordar a Ohno cuando decía “cómo es que no lo hicimos antes”.

La Calidad, la Productividad y la Confiabilidad Integral de los Activos es la consecuencia del involucramiento de todas las áreas de la organización, es el trabajo en equipo con un fin común el cual no puede ser otro que mejorar el nivel de competitividad de cada organización dentro de su mercado y de aquí mi conclusión:

“Si bien es cierto que solamente procesos confiables hacen productos confiables, estos procesos confiables serán consecuencia lógica sí contamos primero con Gente Confiable”