Por: Paul V. Arnold.
La planta de pistones adopta un enfoque proactivo de equipo para garantizar la confiabilidad y la efectividad general de la maquinaria.
Dick Cole, vicepresidente de operaciones de Karl Schmidt Unisia, llama a esta planta de la compañía en Marinette, Wis. “La planta de pistones más diversa del mundo”.
Ofrece varias razones para eso.
Diversos productos y clientes: La planta de Karl Schmidt Unisia, con instalaciones de más de 47,000 metros cuadrados, está ubicada a pocos kilómetros de la península superior de Michigan. Produce una amplia gama de pistones (prácticamente de cualquier tamaño) y tiene una capacidad diaria cercana a 75,000 unidades, para clientes de motores de gasolina y diésel – OEMs y compañías de posventa en los sectores automotriz, agrícola, industrial, recreativo y marino. General Motors, Nissan, DaimlerChrysler, Ford, Cummins, John Deere, International, Harley-Davidson y Mercury Marine se encuentran entre los grandes nombres.
Diversas capacidades de fabricación: Su completa operación de fundición incluye hornos de fusión por inducción, celdas de colada automatizadas y celdas de colada de moldeo manual, además de tratamientos térmicos internos y recocido de soluciones, secado de virutas, endurecimiento de soldadura y creación de prototipos. Su completo rango de operación de mecanizado y acabado incluye líneas de mecanizado de transferencia automatizada y células completas de mecanizado/acabado, además de su propia sección de estañado, anodizado, recubrimiento con serigrafía, ensamble de módulos y creación de prototipos.
Patrimonio diverso: Karl Schmidt Unisia es una empresa con sede en Estados Unidos, alianza entre la alemana Kolbenschmidt Pierburg AG y la japonesa Hitachi Automotive Systems Ltd. “Calidad japonesa, precisión alemana e ingenio estadounidense: tenemos lo mejor de todos los mundos”, dice Cole.
Con igual importancia, esta planta es un modelo de diversidad por la forma en que aborda el mantenimiento y la confiabilidad. Los operadores y técnicos, los empleados por hora y por salario fijo, los veteranos y las nuevas contrataciones -los mejores de todos los mundos- trabajan juntos como un equipo para impulsar la productividad, la competitividad de costos y el servicio al cliente. Esto es atestiguado a través de:
- 1) La composición del programa de Mantenimiento Productivo Total de la planta;
- 2) La colocación de su programa de Mejora Continua bajo la dirección del departamento de servicios técnicos (también conocido como mantenimiento);
- 3) El enfoque y el éxito de un sistema de administración temprana de equipos; y,
- 4) El uso de la métrica “Efectividad General del Equipo” (OEE, por sus siglas en inglés).
“Es la gente. Es la mentalidad. Es la cultura”, dice Cole. “Consideramos el mantenimiento no como un mal necesario, sino como un potenciador de la capacidad y como una misión crítica para nuestro éxito”.
Desde 2002, casi un 25 por ciento de aumento en OEE, una reducción del 41 por ciento en los costos de mantenimiento y un 3 por ciento de reducción en el trabajo de mantenimiento reactivo han coincidido con un aumento de más del 15 por ciento de ventas en dólares. Teniendo en cuenta 2001, las ventas en dólares han aumentado casi un 50 por ciento.
“La confiabilidad nunca ha sido más importante para nosotros y nuestros clientes”, dice Scott Haulotte, gerente de servicios técnicos y mejora continua en la planta de Marinette. “Se traduce en repetibilidad, capacidad, operación esbelta. Significa confianza y entrega al cliente”.
La planta de Karl Schmidt Unisia en Marinette, Wis., fabrica pistones en una amplia gama de tamaños para clientes de motores de gasolina y diésel.
La parte de fundición de la planta funde hasta siete tipos diferentes de aleaciones de aluminio. Cada uno de los productos de pistón de la empresa requiere una aleación específica. La temperatura del aluminio varía según el producto, pero está dentro de un rango de 700 a 800 grados Celsius.
TOTALMENTE TPM
En la mayoría de las plantas de EE. UU., el Mantenimiento Productivo Total es claro y simple. Los operadores limpian su máquina y aseguran que tenga suficiente aceite. En la planta Marinette de Karl Schmidt Unisia, el proceso está más involucrado y, de nuevo esta palabra, es diverso.
Aquí, TPM comienza con actividades CIL (Limpiar, Inspeccionar y Lubricar) estandarizadas diariamente que se detallan en carteles plastificados. Cada máquina tiene su propia lista especial de instrucciones. Cada línea de la lista de verificación está vinculada a un número de artículo (por ejemplo, 2), tipo de actividad (lubricación), equipamiento requerido (lubricador Waylube), tarea/condición deseada (llenar con Waylube 68 al nivel requerido) y su frecuencia (cada turno). La parte superior de la hoja muestra imágenes en color del frente, la parte posterior y los costados de la máquina. Los componentes clave que se relacionan con los elementos en la hoja CIL se anotan con números y flechas. Entonces, el No. 2 en este cartel señala que el lubricador Waylube se encuentra en la parte posterior de la máquina, en el extremo izquierdo, justo debajo del manómetro Waylube.
Otras notas sobre CIL:
- La limpieza es un elemento del proceso 5-S de la planta, riguroso y auditado. No solo se trata de estética, sino también de ayudar a que una máquina rinda al máximo. También tiene como objetivo descubrir problemas potenciales o emergentes (fugas de aceite, desgaste de las correas, sobrecalentamiento) antes de que ocasionen tiempo muerto o riesgos de seguridad.
- Los operadores manejan todas las funciones de lubricación y administración de fluidos (aceite, grasa, refrigerante) para su máquina o grupo de máquinas, a menos que esté prohibido por alguna instrucción de seguridad específica (retirar guardas de protección) o reglas de mantenimiento (se requieren herramientas especiales). “Solíamos tener personal de mantenimiento designado corriendo por toda la planta lubricando las máquinas”, dice Haulotte. “Hoy, no tenemos ninguno”.
- Se alienta a los operadores a utilizar sus conocimientos, experiencia y sentidos (vista, olfato, sonido y tacto) durante las inspecciones para identificar problemas potenciales o emergentes. Etiquetan el componente en cuestión y escriben una orden de trabajo detallada. “No hay un gerente sentado detrás de su escritorio o una persona de mantenimiento que le da servicio a una máquina que conozca los problemas mejor que las personas que trabajan en esa máquina en particular”, dice Haulotte, quien antes de dirigir los servicios técnicos era un líder del equipo de fabricación en la planta.
Scott Haulotte, el gerente de servicios técnicos y mejora continua de la planta, dice que “la confiabilidad nunca ha sido más importante para nosotros y nuestros clientes”.
Lo que sucede a continuación también diferencia a esta planta Karl Schmidt Unisia de otras dentro o fuera del sector automotriz.
En la mayoría de las plantas, un técnico de mantenimiento toma el control después de la identificación del problema y allí finaliza la participación del operador en el mantenimiento y la confiabilidad de la máquina. Ese no es el caso aquí.
En esta planta de pistones no sindicalizada, que opera las 24 horas, los 7 días de la semana, los roles y las responsabilidades de los empleados no son rígidos. Esa fluidez permite a los operadores motivados involucrarse profundamente en las actividades de mantenimiento. Como resultado de su gran interés y habilidades, levantan la mano y son capaces de causar un impacto increíble.
“Si un operador o una persona semi-calificada dice que puede manejarlo, bríndeles una oportunidad”, dice Mark Greenlund, el líder del equipo comercial para la línea de productos de servicio mediano. “Hace unos años, tomamos una línea de fundición. Una de las máquinas de colada tenía un cilindro hidráulico defectuoso. Inmediatamente, nuestros mecánicos de mantenimiento se acercaron y dijeron: ‘Nos ocuparemos de eso’, y el operador dijo: ‘Yo puedo hacerlo.’ Preguntamos, ‘¿Sabes cómo hacerte cargo de este cilindro hidráulico?’ El operador dijo: “No creerías lo que hago fuera del trabajo. Puedo manejar esto. Esto es pan comido”. Lo dejamos hacer. La gente de mantenimiento estaba a 5 metros de distancia por si había un problema. Así es el talento que tienen algunas personas “.
Haulotte señala que antes de que se efectúen tales actividades de mantenimiento dirigidas por el operador, un miembro de los servicios técnicos debe efectuar una inspección completa y un chequeo de seguridad (bloqueo/etiquetado). Esa persona también hace una verificación posterior a la actividad y elimina los dispositivos de bloqueo/etiquetado.
Los operadores también pueden involucrarse durante las paradas para el trabajo de mantenimiento preventivo mensual y anual.
“Cuando programamos una actividad anual de mantenimiento preventivo (PM, por sus siglas en inglés), tratamos de visitar todo al menos una vez al año, tenemos reuniones de planificación con el grupo de producción”, dice el supervisor de mantenimiento de fundición, Jeff Welty. “Desde el punto de vista del mantenimiento, tenemos el compromiso de los operadores de ayudar a realizar el trabajo de MP. Les asignamos actividades importantes que son capaces de hacer. Es una capacitación continua para ellos, y es una gran ayuda para nosotros”.
Como resultado de las asignaciones de mantenimiento cambiantes, Haulotte dice que los operadores ahora realizan el 30 por ciento de todas las tareas de PM. Añade que el objetivo es alcanzar el 70 por ciento.
Los servicios técnicos devuelven el favor haciendo la vida más fácil para los operadores. Examinan las áreas de producción y, conforme a los comentarios del operador, mueven los medidores, botones, pedales, graseras, etc., para hacerlos más accesibles, visibles y ergonómicos. Añaden paneles de inspección, iluminación y plantillas que permiten a los operadores realizar comprobaciones de componentes/procesos de manera más rápida y fácil.
“Creo que estamos obteniendo una mejor información del piso”, dice Welty. “Eso nos permite planificar mejor, obtener partes antes de tiempo, saber a qué nos enfrentamos. Hay menos sorpresas porque los operadores están más informados sobre la máquina. Podemos hacerles preguntas específicas sobre cómo se está desempeñando la máquina, puede hacer su trabajo de detective y sentirse realmente bien. Han desarrollado un lenguaje más técnico: saben cuál es el componente, qué hace y por qué es importante “.
Welty cree que la participación activa de los operadores ha desencadenado un efecto dominó.
“Esto nos ha dado la oportunidad de hacer mejoras que de otro modo no hubiéramos tenido tiempo”, dice. “Nos da la oportunidad de hacer más actividades de análisis de causa raíz. Nos permite crear soluciones y correcciones que abarcan una batería completa de máquinas. Usted toma lo que se aprendió en una y se lo lleva a los demás. Creo que lo más importante es que nos da más tiempo para que realmente mejoremos las cosas en lugar de luchar contra los incendios todo el tiempo. A menos que puedas liberar ese tiempo en algún momento del proceso, nunca podrás superar la barrera y evitar problemas “.
Una faceta del sistema de administración de equipos de Karl Schmidt Unisia se centra en tomar la maquinaria existente de la planta y reconstruirla “mejor de lo que era antes”.
MANDO LEAN
Con los operadores asumiendo más de las tareas de mantenimiento rutinarias y escalables, el departamento de servicios técnicos ha cambiado su enfoque a esfuerzos más proactivos, estratégicos y diversos. Primordial en este nuevo modo de resolución/prevención de problemas es la dirección del programa de Mejora Continua de la planta. Mejora continua es una metodología sinónimo de Kaizen y el sistema de manufactura esbelta de Toyota.
¿Cuántos líderes de mantenimiento pueden decir realmente que no solo tienen una visión para el futuro de la planta, sino que también tienen la capacidad de navegar hacia ese estado ideal? Haulotte puede.
Cole tomó la decisión de poner Mejora Continua en la canasta de servicios técnicos con base en sus experiencias pasadas.
“Esa configuración fue efectiva en instalaciones anteriores en las que trabajé”, dice Cole, un ex empleado de General Motors y Cummins. “Se obtiene una gran sinergia al combinar esas responsabilidades”.
Haulotte no tuvo que iniciar Mejora Continua. Sus raíces en la planta se remontan a principios de la década de 1990, cuando se introdujo como kaizen por el vicepresidente de la compañía, Masaaki Watarai. A Haulotte se le encomendó mantenerlo, apretarlo y hacerlo pertinente al cambiante entorno de confiabilidad de planta actual.
“Cambiamos algunas cosas, definimos algunas otras, pero esta fue la estructura con la que íbamos a enfrentarlo”, dice.
Conceptos prominentes del plan Lean dirigido por servicios técnicos han sido:
Herramientas visuales: La hoja CIL con foto llena, descrita anteriormente, es un ejemplo de la fuerte creencia de Haulotte en lo visual. Otros codifican por colores todos los contenedores de lubricación para evitar la aplicación incorrecta y la contaminación cruzada; se usan luces y alarmas para proporcionar a los operadores y técnicos alertas cuando la maquinaria de producción comienza a exhibir características no deseadas; una mayor cantidad de medidores para proporcionar a los operadores una fotografía instantánea de la salud de los activos; y centros de comunicación que muestran el desempeño de la planta a través de una variedad de indicadores clave y compara esas cifras con los niveles planificados por KSU, indicadores basados en la industria o requeridos por los clientes.
Herramientas ágiles/móviles: Atacan algunos de los “desechos mortales” identificados en el sistema de producción de Toyota. Algunos ejemplos que han ahorrado tiempo, movimiento y dinero a los servicios técnicos son los carros de PM y los camiones tanque.
Los carros PM están especialmente diseñados y consisten esencialmente de una estación de trabajo de servicio completo sobre ruedas, son utilizados por los técnicos para actividades avanzadas de PM. Alojan todas las herramientas y suministros necesarios para el trabajo y se pueden equipar para sostener una escalera, un tornillo de banco, un taladro prensa u otros elementos.
Un camión tanque se utiliza cuando hay un gran trabajo de PM. Unas horas antes del PM, un técnico utiliza un dispositivo de vacío llamado succionador de sumidero para eliminar todo el refrigerante de la(s) máquina(s). El refrigerante se deposita en un tanque grande montado en la parte posterior de un vehículo motorizado. Luego, el fluido es conducido a otra área de la planta para someterse a un proceso de reciclaje.
“Elimina viajes múltiples con un tanque más pequeño, y evita tener que mover manualmente un tanque pesado”, dice Haulotte.
Eficiencias a través de datos: Haulotte dice que el departamento ha realizado esfuerzos concertados para mejorar la información almacenada en su sistema computarizado de administración de mantenimiento (CMMS, por sus siglas en inglés) y utiliza un porcentaje mayor de su funcionalidad. Esto ha llevado a la racionalización de actividades de PM. “En muchos casos, hemos aprendido que no tenemos que cambiar el aceite con tanta frecuencia”, dice Welty.
El uso mejorado de los datos también condujo a proyectos de racionalización y estandarización en el almacén central, que redujo el inventario y el gasto en materiales de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO, por sus siglas en inglés).
El intercambio formal de la información de las mejores prácticas también ha llevado a una disminución sustancial de problemas de contaminación (suciedad, desechos, etc.).
Actividades de identificación de residuos: El análisis de Chokotei es solo una de las herramientas. Este es un enfoque de baja tecnología para rastrear paradas de máquinas, en gran cantidad y de corta duración, e identificar las pérdidas de producción posteriores. Un análisis reciente identificó una sorprendente condición de carga incorrecta de pistones en tres máquinas. Con la condición y la causa raíz identificadas, se tomaron medidas para solucionarlo.
ÚNICAMENTE PROACTIVA
La mentalidad proactiva, estratégica y esbelta continúa con el Sistema de Gestión Temprana de Equipos de la planta (EEMS, por sus siglas en inglés). Es una de las formas más potentes en que Karl Schmidt Unisia logra la confiabilidad a través de la diversidad.
EEMS tiene dos elementos, cada uno de ellos impulsado por un equipo multifuncional.
Un elemento es la especificación para el diseño de nuevos equipos. Cuando se necesita una nueva máquina, un equipo de representantes de compras, ingeniería, calidad y servicios técnicos trabaja en conjunto para identificar todas las funciones, componentes, programas y opciones requeridos. Las necesidades están integradas en un criterio de aceptación de la máquina.
“Queremos ciertos componentes en esa máquina, por una serie de razones. Por ejemplo, queremos controles Allen-Bradley y válvulas Vickers”, dice Haulotte. “Nuestras especificaciones se basan en la experiencia, el servicio y el soporte, el acceso a las piezas de repuesto y/o la estandarización de las piezas que ya tenemos en los estantes del almacén”.
También se incluyen entre los requisitos para los vendedores tres copias del manual de la máquina y un listado de piezas de repuesto sugeridas. Un sub-equipo de ingeniería de planta, servicios técnicos y personal MRO revisa la lista de piezas de repuesto. Según el historial, las tasas de falla, etc., el grupo puede hacer modificaciones.
“Hay una extensa lista de verificación de las cosas por las que pasamos para asegurarnos de que cuando llegue esa máquina: 1) logre el nivel de calidad que necesitamos para el programa, 2) logre la capacidad de ser confiable; 3) tenga componentes a los que podamos acceder fácilmente o sustituir con las existencias actuales, y 4) ser de una empresa accesible con registros de buena respuesta y servicio “, dice Haulotte.
El otro elemento de EEMS se centra en tomar la maquinaria existente de la planta y reconstruirla “mejor de lo que era antes”. Los defectos de diseño originales relacionados con la capacidad de mantenimiento, la operabilidad y la seguridad se eliminan y se sustituyen por nuevas tecnologías y soluciones. Un proyecto de reconstrucción tiene en cuenta las opiniones de operadores, ingenieros, compradores y técnicos. Un solo técnico, sin embargo, sirve como el líder del proyecto.
“No siempre podemos comprar nuevas máquinas”, dice Haulotte. “Si no podemos obtener un avance tecnológico con la compra de maquinaria nueva, tenemos que considerar renovar la actual”.
El tamaño y el alcance de estos proyectos varían.
“Algunas de las máquinas son tan grandes que apenas entran por las puertas del taller de reconstrucción”, dice el técnico Jerry Dean, un veterano de 30 años que se ha desempeñado como líder de varios proyectos. “Reemplazamos todo lo que necesita ser reemplazado por componentes que son lo último en tecnología. Mecánicamente, lo inspeccionamos y lo perfeccionamos. Añadimos protección y lo hacemos más seguro. Cortamos nuestro propio material. Perforamos nuestros propios agujeros. Hacemos lo que sea necesario para entregar un producto nuevo que sea fácil de usar por mantenimiento y operaciones “.
Más de 25 proyectos de reconstrucción se completan en un año determinado. Estos han ahorrado a la compañía una enorme cantidad de dinero en comparación con la compra de maquinaria nueva y han descubierto la capacidad oculta.
“Cuanto más traiga su propia tecnología a la organización, cuanto más reconstruya su propio equipo, cuanto más mejore su propio equipo, tanto mejor será”, dice Cole.
EL IDIOMA DE OEE
En un día cualquiera, la planta de Marinette puede recibir visitantes de las oficinas corporativas en Alemania y Japón; de las plantas hermanas de KSU en México, Brasil, Francia, China, India y la República Checa; y de sitios de clientes en los EE. UU. y en todo el mundo.
En las conversaciones con estos invitados, o en las conversaciones entre varias organizaciones funcionales de la planta, la comprensión de la salud y las capacidades de esta instalación es muy clara. Todos hablan el mismo idioma: el idioma de OEE.
“Todos aquí entienden muy bien el indicador OEE”, dice Greenlund. “Controla nuestra planta”.
Añade Haulotte, “Todos los gerentes de producción, todos los supervisores, todos los ingenieros miran ese número, porque eso nos dice dónde estamos”.
OEE es una medida matemática que rastrea las fuentes de pérdida operativa. Se produce multiplicando la disponibilidad del equipo (expresado como un porcentaje de la capacidad óptima real del equipo) por el desempeño [también conocido como rendimiento] (porcentaje del óptimo) por calidad (porcentaje del óptimo). Los valores de OEE se calculan de manera individual para máquinas, celdas de trabajo, procesos vinculados, unidades de negocio y como planta compuesta, y se pueden analizar a nivel macro o micro.
“Desglosarlo y poder ver los tres parámetros que intervienen en eso, realmente permite enfocarse en lo que está causando algunos de los problemas y dónde puede tener algunas oportunidades”, dice Greenlund. “Si el desempeño no funciona este mes, ¿por qué? Si el desempeño es bueno pero la máquina no estaba disponible, ¿por qué no estaba disponible?”
Dice Haulotte, “comienzas a buscar la fuente de la pérdida o desperdicio. Puedo abordar las cosas ahora, antes de que haya tiempo de inactividad”.
Agrega que, en este sitio, la producción posee el indicador OEE. “La producción recopila e ingresa los datos del OEE”, dice. “Somos utilizados como recurso”.
Cuando la planta comenzó a rastrear el indicador en 2002, su OEE general fue del 51.4%. La cifra aumentó a 55% en 2003, 68% en 2004 y 72.2% en 2005. Se proyecta que la cifra final de 2006 será del 75 por ciento. El objetivo para 2007 será entre 77 y 78 por ciento.
“Cada porcentaje de mejora de OEE merece una semana y media de capacidad adicional para nosotros”, dice Haulotte. “Ese es el impacto y eso es lo que nos mantiene peleando por cada punto porcentual”.
Sin embargo, cada año se vuelve más y más difícil obtener esos beneficios. Gran parte de la fruta fácil de cortar ya se ha ido, y Haulotte señala que los expertos de la industria señalan el 85 por ciento de OEE como el punto de referencia para el desempeño de una planta “de clase mundial”.
“Parece que el 10 por ciento debería ser relativamente fácil de conseguir, pero es muy difícil”, dice. “Saber lo duro que hemos trabajado y que todavía estamos a un 10 por ciento de distancia de la clase mundial es un gran desafío. Por lo tanto, seguiremos adelante en 2007. Tenemos mediciones OEE para cada línea, celda, máquina. Tenemos metas para nuestras áreas principales. Vamos a ponerlas a la par con los requisitos del negocio. ¿Qué programas de pistón van a crecer? ¿Cuáles serán eliminados? Atacaremos esos dos o tres activos principales para generar la mejora “.
GRANDES RESULTADOS, PERO. . .
Una mayor capacidad, disponibilidad, desempeño y calidad son importantes para el presente y el futuro de esta planta de Karl Schmidt Unisia. Durante el año pasado, las ventas se dispararon, especialmente en sus productos diésel. Los clientes están jalando fuerte, lo que hace aún más tensa una cadena de suministro ya de por sí esbelta. Estos clientes exigentes -que pagan- tienen necesidades urgentes y no pueden cargar con “sorpresas” de confiabilidad de un proveedor Tier 1.
“Con este tipo de sistema de entrega de mano a boca es mejor que tenga una línea confiable”, dice Greenlund. “Una mayor confiabilidad significa una mayor tranquilidad para el cliente. Significa menos llamadas de parte mía diciéndoles que el suministro de pistones estará restringido”.
Los líderes de planta como Haulotte están muy satisfechos con el progreso que se ha logrado.
“Somos, creo, una historia de éxito”, dice Haulotte. “Estamos demostrando que se puede tener éxito, incluso en un país con altos costos de mano de obra, si trabaja duro, piensa inteligentemente y se une”.
Sin embargo, la planta y la compañía se niegan a dormirse en sus laureles.
“La barra está cada vez más alta”, dice Cole. “Existen altas expectativas y una presión implacable. Hoy las expectativas sobre el costo son enormes. Para las cotizaciones, nuestra industria redondea en centavos. Otras industrias, como la aeroespacial y la sanidad, se redondean en dólares. Es estrecha”.
Por lo tanto, proceden basándose en las raíces diversas del negocio.
“La filosofía japonesa es de hecho una mejora continua, siempre mirando hacia el futuro”, dice Haulotte. “Cuando era un supervisor de primera línea en el área de Nissan, teníamos una tasa de desperdicio del 0.05 por ciento, la mejor en la historia de la compañía. Tuvimos 26 piezas de desperdicio durante todo el año. Pensé que era lo más cercano a la perfección, algo insuperable. Al llegar el momento de planear para el próximo año, el Sr. Watarai me dio un nuevo objetivo de desperdicio: 0.03. Francamente, me sorprendió, pero la mentalidad era mejorar siempre.
“La otra parte proviene de nuestros propietarios alemanes. Su proposición es: ‘Hicieron un buen trabajo, pero …’ Se otorga un grado de crédito, sin embargo, el ‘pero’ es una forma de expresar que ‘siempre podemos hacerlo mejor; “No te sientas satisfecho de dónde estás, tomemos lo que estamos haciendo hoy y avancemos al siguiente nivel”.
Con operadores y técnicos, empleados por hora y por sueldo fijo, veteranos y nuevos empleados – lo mejor de todos los mundos- impulsando, Karl Schmidt Unisia puede decir, con cierto grado de confiabilidad, que el progreso es inminente.
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