Don Armstrong , Veleda Services
Los paros por mantenimiento mayor pueden ser estresantes para el personal de mantenimiento y operaciones, pero con una planificación cuidadosa y atención a los detalles, pueden convertirse en algo provechoso.
Al igual que con el mantenimiento sin paro, el factor más importante que impacta en la administración de apagado es el cronograma de operación. En una planta que opera de 8 a.m. a 5 p.m., cinco días a la semana o en una estación generadora de energía que tiene temporadas donde las unidades individuales se pueden apagar por períodos prolongados, la programación del paro es relativamente fácil. Sin embargo, en las industrias de proceso que operan 24 horas al día, siete días a la semana y donde el costo del tiempo de inactividad puede ser de hasta $100,000 USD por hora o más, las paradas deben tratarse como paradas en pits, con la máxima cantidad de preparación y un mínimo de sorpresas.
La planificación y programación de la tarea de paro es muy similar a otras tareas, con algunas diferencias notables. Por ejemplo, el nivel de actividad suele ser mucho mayor con numerosas oportunidades de interferencia física entre trabajos. Cualquier problema de desempeño en el mantenimiento será mas llamativo, especialmente si causan un retraso en la puesta en marcha. Además, puede haber muchas personas que no están familiarizadas con el entorno, el personal, sistemas, reglas o peligros, así como conflictos por demanda de herramiental, equipos y otros recursos.
Los paros importantes en las industrias de proceso generalmente ocurren con poca frecuencia (cada año o dos) y tardan varios días en completarse. En general, estos cierres deben tener dos objetivos:
- Para reparar problemas identificados durante paros anteriores, y
- Para inspeccionar partes de la planta a las que no se puede acceder durante la operación, con el fin de identificar los problemas que se repararán en futuros paros programados.
Por supuesto, ocasionalmente se encontrarán problemas que deben abordarse de inmediato, pero deberían ser la excepción. Cuando se encuentran estos tipos de problemas, debe actualizarse el proceso de inspección para evitar sorpresas similares en el futuro.
La clave para un cierre exitoso es comenzar el proceso de planificación con bastante anticipación. Permita suficiente tiempo para planificar cada trabajo en detalle, obtenga ofertas competitivas sobre el trabajo por contrato, administre el inventario del proceso para obtener acceso a los tanques y otros equipos para inspección, etc. También se debe desarrollar un proceso detallado de “cuenta regresiva para el paro”, incluida una lista de actividades esenciales, con una fecha límite para cada una.
Herramientas de planificación de cierre
A menudo hay un debate sobre las mejores herramientas para usar en la administración de un paro programado. Para trabajos grandes, siempre se debe usar un buen programa de ruta crítica. Para trabajos pequeños e independientes, se puede utilizar software de ruta crítica o una hoja de cálculo. Esto es a menudo una cuestión de preferencia personal.
La planificación detallada del trabajo de paro debe tener bastante comunicación con proveeduría para que proveedores y contratistas clave que serán asignados al trabajo de cierre crítico sean incluidos en el proceso de planificación.
Cambio de roles durante las paradas
Durante un paro programado de la planta, los roles a menudo cambiarán. Por ejemplo, los supervisores de mantenimiento pueden cambiar áreas para enfocarse en trabajo crítico. A los ingenieros se les puede asignar el papel de “representante de dirección” para administrar el trabajo tercerizado. A los planificadores se les puede asignar la responsabilidad de mantener los horarios de trabajo y las rutas críticas marcadas para mostrar el progreso real, ayudar con los trabajos que han planificado, señalar los problemas y controlar la actividad del paro en detalle, durante el paro, también pueden actuar como asistentes de los supervisores de mantenimiento o planificar trabajo inesperado.
Los operadores y sus supervisores deben brindar apoyo al equipo de mantenimiento asegurándose de que los equipos estén vacíos, limpios y aislados cuando sea necesario, así como de pruebas exhaustivas antes de la puesta en marcha.
En general, las mejores funciones para los superintendentes o gerentes de mantenimiento son mantenerse alejadas de todas las reuniones, excepto las relacionadas con el cierre y asistir a su gente eliminando los obstáculos que surjan y agilizar la ayuda adicional cuando sea necesario.
Puede ser útil hacer una lista de los trabajos que tienen el potencial de convertirse en problemas, incluidos aquellos en la ruta crítica o cerca de ella, aquellos con nuevos contratistas y aquellos en los que el alcance del trabajo es incierto. Haga una lista de estos trabajos y ordénelos por distancia y acérquese un par de veces al día, hablando con los supervisores y proveedores para evaluar el estado del trabajo. Esta lista, que probablemente cambiará durante el cierre, puede brindar cierta confianza de que el trabajo está progresando como debería.
Reuniones de cierre del progreso
Durante el cierre, las reuniones de progreso deben ser breves y frecuentes. Se sugiere dos veces al día para los horarios de trabajo de 24 horas. En las reuniones deben asistir las personas con la responsabilidad general del trabajo en cada área y para trabajos críticos. La agenda debe limitarse a preguntar a cada persona si conoce algún problema o problema en su área de responsabilidad que pueda afectar el alcance o el cronograma de cierre, identificar acciones para abordar estos problemas y nombrar a la persona responsable de esas acciones. Al comienzo de la próxima reunión, la agenda debería comenzar con una revisión de los temas de la reunión anterior para garantizar que se hayan tratado adecuadamente. Las sorpresas nunca deben permitirse.
Documentación de cierre
La documentación para un paro mayor puede ser extensa. Puede incluir la lista de tareas para el paro, cronogramas críticos, el plan de inventario de procesos, permisos y otra documentación de seguridad, el presupuesto del paro, todos los procedimientos de aislamiento y entrada de embarcaciones (completos con cronogramas detallados y planes de recursos), así como lista de las personas responsables de todos los aspectos del cierre (incluidos sus horarios de trabajo e información de contacto las 24 horas).
Los paros mayores brindan una oportunidad para que las personas en el departamento de mantenimiento demuestren qué tan bien pueden desempeñarse bajo presión. Un cierre bien planeado y bien ejecutado puede ser una experiencia emocionante y satisfactoria. Una asociación sólida de operaciones / mantenimiento será clave. Finalmente, asegúrese de incluir todas las operaciones y actividades de mantenimiento en un cronograma de paro integrado, que debe estar bajo constante revisión y revisión durante el período de paro.
Sobre el Autor
Don Armstrong es el presidente de Veleda Services Ltd. , que brinda servicios de consultoría y capacitación a los departamentos de mantenimiento en plantas e instituciones industriales. Póngase en contacto con Don por correo electrónico a [email protected] .
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