Por: Paul V. Arnold / Traducido por Francisco J. Páez Alfonzo.
Si no soporta el calor, es mejor que no busque empleo en las instalaciones de Alcoa Primary Metals en el sur de Indiana.
Las celdas de reducción de aluminio y los crisoles de metal fundido pueden elevar la temperatura del ambiente de la planta cerca de tres dígitos. El calor irradia visiblemente de las máquinas. Los riachuelos de sudor caen por las mejillas y espaldas de los trabajadores. Frecuentemente se hacen paros para tomar agua y Gatorade.
Es un ambiente físicamente exigente, pero el calor al cual se hace referencia en el primer párrafo se refiere más a la posición particular de esta planta en la industria de la fundición de aluminio. La planta, que es parte de las operaciones a gran escala de Alcoa, fue construida a finales de 1950 y comenzó a producir aluminio primario para la industria de los envases de aluminio a comienzos de los 1960’s. Es una planta vieja en una industria sensible a la edad y a la tecnología. En 1980 había 33 plantas de fundición de aluminio en Estados Unidos. Hoy en día, solo quedan 13. Solo el 6% de la capacidad mundial de aluminio se producirá este año en plantas de fundición de más de 50 años. El reloj está corriendo.
A esta situación, agréguele lo siguiente:
- 25% de la fuerza laboral de la planta se encuentra actualmente elegible para el retiro por edad o años de servicio;
- Los salarios pagados por la planta están entre los más altos de la industria; y
- Hace unos años, los costos de mantenimiento por tonelada métrica de aluminio de esta fundición fueron los segundos más altos del sistema global de Alcoa.
¿Puedes sentir el calor? Todos los empleados de la planta lo sienten. Pero en lugar de esperar una muerte que parecía inminente, el personal de mantenimiento y operaciones se ha adelantado y ha tomado acciones.
“Tenemos que detenerlo si queremos mantener este estándar de vida y mantener esta planta viva“, dice Mark Keneipp, gerente de fundición de Alcoa Business System. “Esa es la nueva realidad. Solo tenemos que enfrentarla“,
Comienza con una mirada en el espejo.
“Nuestro reto fue y sigue siendo el ser rentables a pesar de nuestra vejez“, señala Keneipp. “Ya no estamos en la parte delantera de la curva. Debemos tener un horizonte de 15 a 20 años para atraer el capital para Alcoa. Si fuera de 25 a 30 años, sería grandioso. Para ello tenemos que demostrar continuamente que somos una planta esbelta, rentable, estable y eficiente”. Esto no es un ambiente para los débiles. Pero con el trabajo duro y perseverante, tendremos grandes recompensas.
Pasillos largos y angostos y altas temperaturas son características de las celdas de reducción de aluminio en las áreas de Alcoa Primary Metals. En las celdas de la planta se producen 265,000 toneladas métricas de aluminio al año.
Haciendo una pausa
Los esfuerzos por mantener la presencia de Alcoa Primary Metals en la comunidad industrial al sur de Indiana, comenzaron a nivel corporativo.
En 1997, Alain Belda CEO de Alcoa, trajo a la compañía los principios del Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) para implementarlo en las 250 localidades de su compañía.
El gerente de producción de la planta de aluminio Rodney Cunningham (izquierda), el coordinador de procesos Larry York y el ingeniero de procesos Brian Audie están dentro de un tanque vacío de alúmina en las instalaciones de operación de Alcoa en Warrick. Esta localidad utiliza cuatro tanques como este para almacenar alúmina, el ingrediente clave en el proceso de fundición de aluminio. Un pensamiento crítico e iniciativas de manufactura esbelta llevaron al uso de solo dos tanques, ahorrando a la compañía una gran cantidad de dinero.
TPS es una filosofía de manufactura esbelta construida sobre la producción “justo a tiempo”, la eliminación del desperdicio y la solución rápida de problemas. Sin embargo, la fundición de Indiana hizo un descubrimiento cuando implementó el sistema. “TPS, la continuidad y lo esbelto no trabajan con máquinas inestables e impredecibles”, señala Keniepp.
Primero hay que ser eficientes, organizados y rentables en el mantenimiento y la confiabilidad de la planta.
Para ilustrar su comentario, Keniepp nos muestra un diagrama llamado “el iceberg de mantenimiento”. Por encima del agua están los costos directos de mantenimiento relacionados con materiales, mano de obra, sobre tiempo, servicios contratados, gastos generales y beneficios. Debajo de la superficie del agua, están al acecho los costos indirectos relacionados con los tiempos de paro, configuración y puesta en marcha, programación perdida, exceso de inventario, crisis gerencial, compras de emergencia y un efecto ondulatorio en la producción. “Estos componentes indirectos son mantenidos como rehenes por las máquinas y procesos inestables”.
Todo este desperdicio se acumula en el sistema y eleva los costos de operaciones y de mantenimiento.
El mecánico general Dick Day ha dirigido iniciativas de organización, estandarización y de ahorro en costos en el almacén central de herramientas de la planta.
En el 2002, esta fundición tenía costos totales de mantenimiento que excedían los USD $35 millones. Su relación “dolorosamente alta” de más de USD $137 en mantenimiento por tonelada métrica de aluminio producida (ver “Solo los hechos” para el tonelaje anual) la colocó en el penúltimo lugar entre las plantas de Alcoa a nivel mundial. El promedio mundial fue de USD $90 por tonelada métrica en el 2002.
La planta de Alcoa y sus líderes tenían dos opciones.
“El gerente de la planta, Royce Haws, dijo que teníamos que reducir nuestros costos. No era una opción permanecer donde estábamos. Tenía que suceder”, señalo Keneipp. “Podríamos hacerlo de una manera inteligente o miope. Si lo hacemos en forma miope, vamos a tener días espantosos. Es difícil atraer capital para la planta para ir tras las cosas que hay que hacer cuando simplemente se aplaza el mantenimiento. Nadie se siente bien con este enfoque. Esa es la motivación para que la gente busque algo mejor”.
Sherman Clark echa una mano mientras una grúa coloca en su lugarla tapa de un crisol.
Montándose sobre la ola
Si no lo ha adivinado hasta ahora, la planta de Alcoa escogió el enfoque inteligente para disminuir los costos de mantenimiento. Los líderes de mantenimiento formaron un equipo con Life Cycle Engineering (LCE) y Ron Moore Group a comienzos del 2003 para crear un enfoque llamado Proceso de Excelencia en Confiabilidad, que se desplegó sobre tres “olas”, El proceso está basado en la creencia de que es imperativa una asociación organizada y bien definida entre operaciones y mantenimiento. En esta asociación, operaciones es propietaria de las máquinas y tiene un interés primordial en la confiabilidad. Mantenimiento es un socio al mismo nivel dedicado a proporcionar métodos efectivos y oportunos, habilidades, experiencia y soporte.
“Este es un gran cambio”, acota Joseph Motz, superintendente de ingeniería y confiabilidad. “Antes solíamos trabajaraislados y con una gran cantidad de acusaciones”.
El metal fundido en vaciado desde un crisol en el Departamento de Lingotes de la planta de Alcoa.
Algunos ejemplos:
Un operador notó un problema potencial en una máquina. No se programó o realizó acción alguna. La máquina se dañó. ¿Quién tuvo la culpa?
O, mantenimiento se presentópara realizar un mantenimiento preventivo de dos horas. Mientras estaban en la máquina encontraron problemas adicionales y finalizaron el PM ocho horas más tarde, impactando la producción. ¿De quién es la culpa?
La respuesta en estos casos es que los culpables son ambos, mantenimiento y operaciones.
“Teníamos que darnos cuenta de que todos estamos en el mismo equipo”, señala Motz. “Estamos todos aquí para producir aluminio. Si vamos en direcciones diferentes y no trabajamos juntos, el proceso no funciona”.
La ola 1 en el enfoque de las tres olas comenzó en junio del 2003.
“La ola 1 fue Ron Moore”, señala Keneipp. “Lo trajimos para que les hablara a los líderes de la planta. Retó los viejos paradigmas. “Tienen que adoptar más la filosofía de propietario del activo. ‘Están perdiendo dinero’. El sacudió las cosas y les abrió los ojos”.
La ola 2 llegó en agosto con una evaluación completa de Excelencia en Confiabilidad realizada por LLC. Durante un periodo de dos semanas la empresa realizó largas entrevistas con 90 empleados de mantenimiento y operaciones (pagados por hora o asalariados), así como al controlador de la planta.
La información condujo a:
- Un análisis financiero detallando el valor estimado para cerrar las brechas de la excelencia en confiabilidad y el costo de su implementación (presentado como un cálculo de retorno de inversión);
- Un plan maestro preliminar que describía los procesos y metodologías requeridas para cerrar las brechas.
“Queríamos ver nuestra condición actual e identificar una condición objetivo”, menciona Keneipp. “La brecha entre estos dos es nuestro sufrimiento o nuestra ganancia. ¿Vale la pena el esfuerzo para cerrar la brecha? Tuvimos que demostrar a la alta gerencia que valía la pena. Tuvimos que demostrar que había méritos para invertir en la vieja planta. “Frente a todos estos hechos, era prudente que el dinero fuese aprobado lo antes posible”.
La ola 3 comenzó en septiembre. Los líderes de operaciones y mantenimiento:
- Implementaron el plan maestro
- Educaron a todos los trabajadores en sus nuevos roles y responsabilidades relacionados con el incremento en la confiabilidad de las máquinas
- Establecieron procesos definidos y mediciones efectivas de su progreso
“No fue fácil. Ninguna de estas cosas lo es”, menciona Rodney Cunningham, gerente de producción de la sala de celdas. Pero si usted tiene el compromiso de la gerencia y una asociación entre mantenimiento y operaciones, sus posibilidades de éxito aumentan. Sin lo anterior, es difícil que lo logre”.
Elevando la barra
El establecimiento de definiciones en una variedad de áreas ha servido para impulsar las mejoras. Un enfoque inicial fue definir “¿qué es posible? y “¿cuál es su progreso?”.
Una respuesta llegó al aceptar la efectividad global de la maquinaria (OEE, por sus siglas en inglés) como una métrica clave para toda la planta. OEE monitorea fuentes de pérdidas operacionales, incluyendo la disponibilidad de la máquina, desempeño y calidad, y se expresa como un porcentaje del desempeño óptimo. “Está básicamente definido por un mejor desempeño en el pasado”, indica Tom Svoboda, gerente de producción de electrodos. “Usted vio que pasó. No fue ficticio o hipotético. Si la máquina estaba operando extraordinariamente ese mes o usted estaba realmente en la cima del proceso, sucedió. La pregunta es, si lo hiciste durante un periodo de tiempo, ¿por qué no puedes hacerlo todo el tiempo?”
Utilizando una analogía del deporte para ilustrar la importancia del 100 por ciento del OEE, si un saltador de altura salta 2.0 metros, pero tiene un mejor registro de 2.15 metros, qué lo llevó específicamente a lograr ese máximo desempeño, que sería en este caso del 100 por ciento. ¿Entrenó de forma diferente? ¿Cambió su dieta antes de la prueba? ¿Está utilizando zapatos diferentes? El literalmente elevó la barra. ¿Qué se puede hacer y aprender para lograr esa marca una y otra vez?
Los trabajadores de operaciones y mantenimiento trabajaron juntos para definir los máximos de desempeño para las funciones de la planta (por ejemplo, ensamblaje de ánodos), procesos (descarga de mineral), resultados (desperdicio) y de las máquinas individualmente (horno circular). Al compilar esta información, se determinó que podrían ahorrar USD $8.3 millones anuales como resultado de alcanzar los objetivos del OEE.
Con esa información de respaldo, se definieron los estados actuales y los objetivos. Se implementaron actividades (proyectos utilizando herramientas de manufactura esbelta como kaizen y mejoramiento continuo). El progreso fue medido y analizadoy se calcularon los beneficios tangibles.
En 2004, USD $2.4 millones en mejoras estaban vinculados a las ganancias del OEE.
Un análisis más profundo y la toma de acciones también llevaron a disminuir los gastos de mantenimiento en la planta de fundición. En el primer año después de comenzar con las iniciativas de confiabilidad, los gastos disminuyeron en USD $1.9 millones, de una cifra inicial de USD $32 millones a USD $30.1 millones. En el 2004, los gastos disminuyeron otros USD $700,000. La relación de gastos de mantenimiento por tonelada métrica producida también disminuyó a USD $109 en el 2004.
El plan “planificado”
También se hizo un gran esfuerzo para definir mejor los elementos del mantenimiento. Específicamente, en este sistema de confiabilidad llevada por el operador, “¿cómo se planifica el trabajo?” y “¿cómo se hace el trabajo?”.
“Mirando hacia atrás, nos engañábamos pensando que estábamos sanos”, indica el gerente de mantenimiento Danny Reyes. “Muchos de nuestros indicadores estaban fuera de contexto. Pensamos que el ‘trabajo planeado contra el ejecutado’ estaba en el orden del 85 por ciento y que nuestro ‘porcentaje de cumplimiento de PM’ era del 95 por ciento.
LCE determinó que la planta estaba usando definiciones incorrectas.
“El ‘porcentaje de trabajo planeado y programado’ era realmente ‘porcentaje programado.’ La planeación estaba muy limitada, señala Reyes. “Se cumplía con la programación. Probablemente solo el 10 por ciento de esos trabajos fueron planificados”.
Una relación de 35 a 1 entre el personal (140) y los planificadores (4) era el meollo del asunto. “Esto no funcionaba muy bien”, indicó el planificador de mantenimiento Larry McCubbins. “Había muy poco tiempo para planificar. Uno se convirtió en programador, siendo no muy bueno para eso”.
Un ambiente reactivose desarrollaen este entorno. “Estábamos aplicando elmismo enfoque de ‘mantenimiento en el hogar’, indica Keneipp. “esta esla forma en que tú y yo abordamos los proyectos los sábados por la mañana. Esrealmente ineficiente y sin planificación”.
La planta ha contratado tres planificadores más, lo que proporciona una relación más manejable de 20 a 1
“Esto hace posible que estas personas creen, organicen el trabajo, lo planifiquen, lo programen con los centros de producción, se aseguran de que todas las partes estén allí, que el equipo está detenido y el tiempo asignado”, menciona Scott Deon, superintendente de mantenimiento del área de fundición.
Otros elementos clave para una mejor planificación:
- Un documento formal describe ahora los componentes de un trabajo planificado (vea la tabla de abajo)”. Los cuatro pobres planificadores que teníamos tratando de hacer todo no hacían las cosas de la misma manera”, menciona Deon. “Este nuevo formato ahora estandariza cómo se deben efectuar los trabajos”.
- Los planificadores tienen ahora un área más segura para preparar los kits para efectuar el trabajo. En el pasado, los repuestos y materiales eran despachados por separado a los sitios de trabajo. Allí podrían irse acumulando por semanas hasta que todos los materiales llegaran. Durante el tiempo de espera, no era raro que las piezas o las herramientas fueran movidas, perdidas o usadas en otros trabajos.
“A medida que el planificador planifica el trabajo, ordena todos los materiales y los hace entregar aquí”, señala McCubbins. “Cuando todo lo necesario para el trabajo está reunido, se colocan sobre una o dos tarimas (paletas), el personal viene entonces y se lo lleva al sitio donde efectuará el trabajo”.
- Comunicación efectiva
“Solía pensar que sabía lo que la gente quería. Este proceso me enseñó que no era así”, indica McCubbins. “No sabía lo que querían y qué era lo mejor para ellos. En el pasado, planificaba el trabajo y no hacía preguntas.
Deon añade: “Con la responsabilidad compartida con producción, sabemos cuál trabajo hacer primero. La persona dueña del equipo debe saber cuál situación es la más crítica. Antes, no creo que estuviésemos adivinando, ¿pero estábamos 100 por ciento seguros? Probablemente no.
- Reuniones semanales enfocadas y efectivas.
“Los propietarios de los activos dirigen las reuniones y los planificadores y programadores de mantenimiento son los facilitadores”, dice Keniepp. “Si es una reunión de planificación, discutimos cómo vamos a hacer las cosas. Si es una reunión de programación, calendarizamos los trabajos”.
Además, con relación a cómo se debe hacer el trabajo, la planta tomó medidas para documentar la historia del equipo y para estandarizar las instrucciones de las tareas de mantenimiento.
“En los primeros días, se podían obtener registros, pero luego la documentación se detuvo”, nos dice Dan Decastra, ingeniero de la estación rectificadora de energía. “Así que creamos una ubicación en el servidor y comenzamos a documentar. Para esta estación, creamos una lista de “chicos malos”, Recogimos los principales problemas y comenzamos ahí. Ahora, puede ir hasta el 2001 y ver la historia de los interruptores de aire, contactores, transformadores e interruptores termomagnéticos”.
El ingeniero de confiabilidad Jonathan Fulton añade: “Tal vez un tercio de nuestro personal de mantenimiento podría retirarse mañana si así lo desean. Es una responsabilidad de alto riesgo para nosotros y es muy difícil conseguir un trabajador de calidad en el mercado. Para abordar esto, estamos estandarizando nuestros procesos de trabajo y desarrollando el historial de las máquinas. Haciendo esto, podemos conseguir personal con experiencia técnica rápidamente”.
Notas sobre los cuartos de herramientas
Un último ejemplo de mejora es cómo la planta definió mejor quién compra los materiales para el mantenimiento y cómo se gasta el dinero en herramientas y materiales consumibles.
En el pasado, el personal de mantenimiento en la planta de fundición compró las herramientas manuales, las eléctricas, los productos de seguridad, de limpieza, de manejo de materiales y un centenar de otros artículos. Los productos comprados fueron almacenados en cuartos de herramientas descentralizados alrededor de la planta y en diversoslugares no autorizados (armarios, baúlesy cubículos)
“A medida que la planta se expandía, se agregaron más cuartos de herramientas. Había un pequeño grupo y alguien hizo el pedido y colocaron las cosas aquí y allá”, señaló Dick Day, mecánico general. “Estábamos gastando una gran cantidad de dinero tratando de alimentar esos cuartos de herramientas satélites. Eran inmanejables. La gente compraba cosas, pero no estaban realmente accesibles”.
Si un mecánico necesitaba una herramienta en particular, tenía que buscarla. Estaba en alguna parte, y si no la encontraba ordenaba otra. La herramienta comprada podría desaparecer antes de llegar a él. Esto nos llevó a un gasto excesivo y redundante.
Para abordar esto, se construyó un cuarto de herramientas centralizado y todos los artículos de los cuartos de herramientas satélite y cubículos fueron trasladados a esta área segura y cerrada.
Apareció lo inútil. “Nos dimos cuenta de que teníamos un montón de cosas obsoletas – piezaspara una máquina que habíamos sacado de servicio 10 años atrás,”, indica Keneipp.
Y encontramos lo valioso. “Fue increíble la cantidad de cosas que salieron de quien sabe dónde. Alguien trajo un gabinete conmás de USD $38,000 en bombas y cilindros hidráulicosen su interior”, señala Day, que se convirtió en el encargado principal de cuarto de herramientas central. “Empezamos a usar lo que teníamos. Hubo algunos materiales que no tuvimos que adquirir en un año”.
Actualmente, Day es el responsable por la compra de los materiales relacionados con mantenimiento. El recibe las compras, las almacena y las despacha a donde son requeridas. “Sabemos lo que tenemos y dónde están ubicados”, Day señala.
Day ha creado un sistema de mínimos/máximos para una variedad de productos y ha hecho un esfuerzo por estandarizar marcas para las herramientas eléctricas y los suministros de soldadura.
“Para las herramientas eléctricas hemos estandarizado casi todo con DeWalt, y estamos empezando fuertemente a usar sus herramientas inalámbricas. Para suministros de soldadura, hemos estandarizado nuestras pistolas de suministro de alambre y sus partes de repuesto”, dice Day
Day ha hecho su tarea y ha encontrado formas de innovar y disminuir los costos.
Algunos ejemplos son:
Guantes: “Solíamos comprar una marca de guantes que tenían una pequeña pestaña para ajustarlos por USD $12 el par. Eso era lo que todo mundo ‘tenía quetener’, señala él. “Usted podía comprar los mismos guantes con elástico por USD $2.67 el par. A la gente le gustaron”.
Aceite hidráulico: “Lo comprábamos por galones a USD $8 por contenedor. Comprándolo a granel, ahora nos ahorramos USD $3 por galón. Colocamos en aceite en contenedores reusables que nos cuestan USD $0.57 cada uno”.
Mangueras paraacetileno: “La solíamos comprar pre-empacada en un carrete. Ahora compramos un rollo de 150 metros y cortamos lo que el personal necesita. Nos hemos ahorrado un 25 por ciento”.
Day dice que todo es sentido común. “Lo veo como si fuera mi dinero. Si este esmi negocio, así es como debo hacerlo”.
Los estamos haciendo sudar
A través del trabajo duro, las sociedades, el sentido de propiedad y el pensamiento innovador, esta planta de fundición de Alcoa se ha vuelto sea más estable, esbelta, confiable y rentable. Los beneficios anualizados en lo que va del año obtenidos del OEE para el 2005, han sido de USD $4.4 millones comparados con la cifra de referencia del 2003. Los gastos de mantenimiento anualizados en lo que va del añopara el 2005 son de USD $27.1 millones, y reflejan una disminución de USD $4.9 millones con respecto al 2003.
Los costos de mantenimiento para el segundo trimestre del 2005 fueronUSD $96 por tonelada métrica producida y se han establecido objetivos para llevarlos a USD $87 en el futuro cercano.
Una evaluación de seguimiento efectuada porLCE colocó a la planta en la categoría de “condiciones proactivas” y se está trabajando para llevarla a la categoría de “excelencia”.
Hay optimismo e impulso. “Cuando fui contratado hace 15 años dijimos ‘tenemos tecnología vieja;no podemos competir con algunas de las instalaciones más modernas’. Para mí, la recompensa es vernos competir y tener una mayor eficiencia. Estamos produciendo mejor, con nuestra tecnología de hace 40 o 50 años que plantas construidas hace 10 o 20 años”, señala Fulton.
Aunque el calor nunca desaparecerá completamente de esta planta, está haciendo lo que puede para hacer sudar a la competencia.
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