La clave del éxito administrando los vectores de su organización

Por: Drew D. Troyer, CRE, CMRP

Los problemas que usted tiene administrando la confiabilidad de su planta o sus procesos son debido a la funcionalidad recíproca de los departamentos – así también, deben ser sus soluciones. Por mucho tiempo, hemos intentando administrar la confiabilidad de la planta cambiando completamente la forma en que mantenemos nuestros equipos. Por lo tanto, no es coincidencia que nuestros resultados hayan sido limitados. El problema, como lo he señalado en mis artículos anteriores, es que la confiabilidad, y de ahí la rentabilidad, pueden verse comprometidas por muchos factores (la calidad y dependencia de la cadena de suministros, el diseño o la venta de un producto o una presentación del producto que excede las capacidades de manufactura de la planta, etc.). Debemos tratar la confiabilidad haciendo recíprocas las funciones, lo que me lleva al tópico de hoy: los vectores de la organización que inhiben el comportamiento cooperativo.

Las mayorías de las organizaciones tienen su misión y su visión; esta usualmente está relacionada con el retorno de la inversión de los accionistas haciendo lo que la organización debe hacer. El problema aparece cuando los equipos funcionales responsables de ejecutar la misión de la organización, la interpretan de diferentes maneras, creando metas y objetivos particulares para ejecutarlos dentro de sus respectivos silos organizacionales. Esto origina lo que yo denomino vectores organizacionales.

Figura 1. Cuando las visiones no están alineadas entre los miembros de la organización, cada grupo funcional opera dentro de un silo, persiguiendo sus propios objetivos, pudiendo crear problemas a otros grupos.

• Textos: Mission = Misión
• Accounting and Finance = Contabilidad y Finanzas
• Product Engineering = Ingeniería de Producto
• Process Engineering = Ingeniería de Procesos
• Talent Management = Administración del Talento
• Manufacturing Maintenance = Mantenimiento
• Manufacturing Operations = Operaciones
• Sales and Marketing = Ventas y Mercadotecnia
• Supply Chain = Adquisiciones

En términos de ingeniería, un vector es una fuerza que tiene dirección y magnitud. Por ejemplo, en aviación, la torre de control instruye al piloto del vector que debe seguir a una velocidad dada, de acuerdo a la posición y altitud indicada por una brújula, para que el avión llegue al destino indicado en la hora indicada. Esto es muy importante para garantizar la seguridad en el aire. En términos de física, si usted tiene un vector de fuerza X en dirección este (en un plano de dos dimensiones) y un vector de idénticas dimensiones en dirección oeste, el resultado es cero – una fuerza neutraliza a la otra – creando homeostasis, una palabra de lujo para decir “atascamiento”. A nivel organizacional, el no alinear los vectores que mueven a los diferentes grupos funcionales dentro de la organización, crea lo que sería un “atascamiento” de la organización, que por lo general es muy costoso. Las organizaciones poseen muchos de estos vectores (Figura 1), los cuales, en oportunidades, pueden entrar en conflicto unos con otros.

Por la experiencia que he adquirido asesorando a compañías manufactureras, he llegado a la conclusión de que los grupos funcionales hacen un buen trabajo, optimizando sus actividades en relación a las metas, dentro de sus silos funcionales. Los problemas – y los desperdicios asociados – se inician cuando no logramos alinearnos con la visión de la organización. Creo que la mayoría del desperdicio se genera entre los silos funcionales, no dentro de ellos. Por ejemplo, consideren un escenario común donde los equipos de ventas y mercadeo optan por ofrecer un producto en particular o una presentación especial del producto, que puede llegar a ser una ventaja competitiva. Sin embargo, si el departamento de manufactura no está en capacidad de crear dicho producto o presentación, nos quedarían las siguientes opciones:

1. Retirar la oferta del portafolio de productos, lo cual puede ser un problema si el equipo de mercadeo ya se ha comprometido con un cliente o con el mercado en general, en abastecer dicho producto.

Figura 2. Cuando los grupos funcionales alinean sus metas con la misión de la organización, los desperdicios asociados con los vectores funcionales pueden ser eliminados. Bajo este modelo, el objetivo es “desaparecer barreras, no disciplinas”

1. B) Fabricar el producto o presentación utilizando los procesos y las máquinas actuales, con lo que se puede comprometer la disponibilidad, la producción y/o la calidad – los tres elementos de la efectividad total del negocio/efectividad total del equipo (OBE/OEE).
2. C) Adquirir una máquina o sistema de fabricación hecho a la medida para colocar el producto o la presentación en el mercado, incrementando los activos netos operacionales de la planta (ANOP), con lo que se disminuye el uso de los activos y potencialmente se disminuiría el retorno sobre activos netos (RSAN)

Funcionalmente, ¿en dónde estuvo el error? Desde mi óptica, las dos siguientes causas raíz, subyacentes en la organización, son las que nos llevan a este escenario común, donde ventas y mercadeo sobre-venden la capacidad de producción de la planta:

1. Con el enfoque de ser los primeros en ganancias o en participación del mercado, los equipos de ventas y mercadeo desarrollaron y/u ofrecieron un producto/presentación que no puede ser fabricado por producción. Su vector: incrementar ventas y participación en el mercado, punto.
2. Centrado en minimizar costos, los equipos de producción y diseño no tuvieron la visión para construir un proceso de fabricación flexible. Su vector: acelerar la producción utilizando la capacidad instalada y al menor precio de compra inicial.

Claramente, nuestro dilema es la comunicación. Sin embargo, creo que la comunicación falla porque los grupos funcionales a menudo se centran en objetivos erróneos dentro de sus silos. Independientemente de cómo estén escritos, todos los estatutos de misión requieren generar valor a la organización. Muy pocos grupos funcionales tienen como objetivo la creación de valor dentro de sus propios silos. Algunos se centran en la obtención de mayores ganancias, mientras que otros en la reducción de costos. El problema es que puede incrementar las ganancias pero a costa de disminuir el margen de contribución. La mayoría de las organizaciones tienen productos y/o clientes que no obtienen utilidades debido a sus altos costos de fabricación, altos costos de servicio a clientes, etc. Adicionalmente, es muy fácil reducir los costos de operación y simultáneamente destruir las utilidades. Por ejemplo, muchos departamentos de compras dirigen sus esfuerzos en reducir el costo de las materias primas, lo cual puede ser significativo, a menos que esos ahorros en costo reduzcan la efectividad en la fabricación – afectando la disponibilidad, la producción y/o la calidad.

¿Cuál es la moraleja de esta historia? Alinee sus vectores organizacionales. La clave del éxito es crear procedimientos y cultura en los negocios (alias comportamientos) que muevan e incentiven las comunicaciones inter-funcionales y que cuidadosamente centren las acciones de cada función en la misión general de la organización, la cual puede expresarse en la forma de creación de valor y de incremento en el margen de contribución de las utilidades – lo que en realidad es lo que la entidad busca. Esto cambia la dirección de los vectores organizacionales hacia la misión (Figura 2).

Esto suena fácil, pero no lo es. Los grupos funcionales tienden a enfocarse en maximizar las ganancias y reducir los costos, porque ambas son más fáciles de medir que de valorar. La medición de valor requiere que consideremos el impacto que los otros grupos funcionales tienen sobre la ecuación, lo cual requiere comunicación. ¿Ven mi punto? Una organización que busca valor trabaja duro para minimizar las barreras entre los grupos funcionales en lugar de minimizar las funciones mismas. Esto requiere de una buena comunicación y de la capacidad de crear valor, ¡lo que en definitiva contribuye con la misión!