Entendiendo la Psicología Social de la Administración de la Confiabilidad

Publicado en Reliability Center Inc.

Como Ingeniero en Confiabilidad y MBA, – comenta Drew Troyer -, concluí de forma temprana en mi carrera, que la administración de la confiabilidad en planta es aproximadamente 80 por ciento ingeniería y 20 por ciento administración de negocios.  Amigo, estaba equivocado.  Con la experiencia que me han dado los años, mi punto de vista ha cambiado – dramáticamente.  Ahora creo que se encuentra formado por cerca del 20 por ciento de ingeniería, 30 por ciento de administración de negocios y 50 por ciento de psicología social.  Cierto, una planta es una “cosa” electromecánica (ingeniería) que está construida para crear valor para el accionista (administración de negocios).  Pero todo ello funciona gracias a grupos de personas – la rebanada del pastel correspondiente a la psicología social.  De hecho, posiblemente estoy sobreestimando groseramente  el lado humano de la ecuación.

Como consultor, he escuchado esto una y otra vez – “no podemos tener totalmente al descubierto lo correspondiente al tema de la gente”

Lo que es Recompensado se Hace

De forma temprana en mi carrera, dicté un curso en control de contaminación para sistemas hidráulicos a un grupo de mecánicos “enojados”.  La verdad yo no entendía el porqué ellos se encontraban enojados.  Esto era realmente sencillo: Si controlas la contaminación en un sistema hidráulico, las bombas y los sellos duran más y las válvulas no se atascan o fallan con menos frecuencia.  Fue hasta que tomamos un break en el curso cuando un mecánico master me iluminó acerca de que los chicos no estaban dirigiendo su molestia hacia mi y tampoco era que estuvieran en desacuerdo  con el mensaje técnico que yo estaba brindando.  El problema oscilaba en que yo estaba hablando acerca de que tomaran sus botes, vacaciones, etc.  Esto me cayó como una carga de ladrillos; para muchos mecánicos, el tiempo extra representa una gran parte de su pago total.

Para que exista tiempo extra, algo tiene que fallar.  Durante décadas hemos sido recompensados intrínsecamente por las fallas a través del pago del tiempo extra.  Si nosotros no reemplazamos la oportunidad del pago por tiempo extra con la oportunidad basada en confiabilidad, la cual es equivalente o incluso mejor, no estaremos cuidando los beneficios implícitos que se encuentran para nuestra gente.  De hecho, estaremos reforzando los comportamientos que conducen al fracaso.  Por otra parte, si un mecánico genera tiempo extra por arreglar una maquina en la mitad de la noche, intrínsecamente estaremos recompensándolo a través de elogios por poner a funcionar la máquina.

¿Cuándo fue la última vez en que su gerente de planta elogió a un miembro de equipo por cambiar un filtro, realizar una inspección, completar una alineación laser, etc.? Hemos escuchado que aquello que es medido se hace.  En realidad, aquello que es recompensado, se hace.

Algunos otros errores comunes en el esquema de recompensas:

• Los operadores reciben un break extraordinario al momento que el proceso de manufactura falla.
• Los gerentes de producción reciben un bono por alcanzar las metas de producción, incluso si generan inventario por aquello que no está en demanda.
• Los grupos de diseño y adquisiciones reciben un bonos y reconocimiento por hacerlo funcional, rápido y barato, incluso cuando esto incremente el costo de vida de la propiedad.
• Los equipos de compras son recompensados por reducir costos, incluso si esto resulta en largos costos transicionales (P. ej. Proveedores de cambio de lubricante) o en la reducción de la calidad del material (P. ej. Incremento de la variación dimensional en botellas).
• El equipo de ventas es recompensado por la venta de productos incluso si esto produce una perdida debido a los problemas de manufactura (P. Ej. Soluciones de empaque que requiere mucha intervención manual.)

Existen muchos otros ejemplos.  La clave es crear un sistema de recompensas que impulsen los tipos de comportamiento adecuados.  Esos sistemas deben incluir los conductores extrínsecos (dinero, beneficios, etc.) y los conductores intrínsecos (reconocimiento, sentirse como parte del equipo, etc.)  Incluso creo que debe estar basado en un balanced scorecard con metas individuales, grupales y organizacionales.  Por encima de todo, deben impulsar el comportamiento que promocione la confiabilidad y la creación de valor para la firma.

¿Quién cuida sus Utilidades?

Las grandes organizaciones están agrupadas en subconjuntos funcionales, según sus necesidades particulares.  Desafortunadamente, esos grupos interpretan la misión basada en su contexto del mundo y se mueven basándose en esta interpretación, creando planes de acción funcionales, indicadores clave de desempeño, sistemas de recompensa, etc.  Vamos a usar la física para ilustrar el punto.  Piense en un grupo funcional de la organización como un vector, una fuerza que tiene dirección y magnitud.  Si un grupo funcional diferente interpreta la misión de tal manera que los envía a un vector que tiene la misma magnitud pero es 180 grados opuesto al primer grupo, el resultado físico es anulado.  Esto pasa todo el tiempo.  En muchos casos, es peor que solo los esfuerzos negativos de otra función.

En algunos casos, los vectores chocan hasta destruir su valor.  Por ejemplo, las organizaciones de ventas hacen compromisos para entregar un producto que no tiene oportunidad de ser rentable porque el tamaño del lote de manufactura es muy pequeño, o el proceso de empaque no puede ser automatizado, etc.  Los ingenieros de diseño y el equipo de especialistas construyen e instalan los equipos de la planta considerando que esto sea barato en primera instancia, pero esto conlleva a altos costos del ciclo de vida.  Existen muchos otros ejemplos a lo largo de la cadena de valor de la organización.  Aquí tenemos un concepto importante – Cadena de Valor.

Las organizaciones son creadas para crear valor.  Nuestra medida de rendimiento más fundamental, el Rendimiento de los Activos Netos (RONA) /  Rendimiento del Capital Invertido (ROCE), es una medición basada en el valor.  Los analistas de acciones lo llaman “Eficacia de la Gestión”.  Esto, más que cualquier otro KPI (Indicadores Clave de Desempeño, por sus siglas en inglés Key Performance Indicators), determina si la gente quiere comprar o vender sus acciones.  Esto es también la base para el cálculo del Valor Económico Añadido (EVA), que impulsan los bonos para sus Ejecutivos, las opciones sobre Acciones, etc.

Si la maximización del valor es tan importante, porqué entonces la mayoría de los grupos funcionales en las organizaciones enfocan sus esfuerzos en la maximización de los ingresos o la minimización de costos.  ¿Quién cuida las utilidades? Claro, los ingresos y los costos son una parte de la ecuación de valor, pero el incremento de los ingresos o el decremento de los costos pueden – y a menudo lo hacen – destruir el valor.  Creo que esto es debido a que el valor es muy difícil de ser medido, particularmente a un nivel funcional, donde el grupo funcional solo contribuye una parte del valor de la ecuación.  Sin embargo, si nosotros no hacemos que nuestro equipo funcional trabaje para (no en contra) cada uno, tendremos  muy pocas posibilidades de crear un valor duradero.

Un Nuevo “Como Hasta Ahora”

Usando la física metafóricamente de nueva cuenta, las organizaciones experimentan la “inercia psicológica.”  Un cuerpo en reposo permanecerá en reposo.  Para crear movimiento, debemos incrementar la fuerza propulsora o reducir la impedancia.  En otras palabras, las personas – y en particular los grupos de personas – se resisten al cambio.

Como Consultor en Ingeniería de la Confiabilidad, observo las prácticas.  Si veo una mala práctica y pregunto el porqué se hace de esa forma, la respuesta más común es “es la forma como siempre lo hemos hecho.”  También, cuando observo una buena práctica y realizo la misma pregunta, obtengo la misma respuesta: “es la forma como siempre lo hemos hecho.”  Es “Como hasta ahora”

La clave del éxito en el cambio de una organización es el reemplazo de las antiguas, y poco efectivas “Como hasta Ahora” con un nuevo “Como hasta Ahora” que funcione para alcanzar la meta.  El problema, típicamente, es nuestro enfoque.  En el libro “Aprendiendo a Volar” de Chris Collison y Geoff Parcel, los autores ilustran claramente el porqué el cambio usualmente falla.  Las organizaciones caen inmersas en un proceso de cambio muy predecible.  Se tiene una práctica común, el actual “Como hasta ahora”, es un estado que Collison y Parcel lo llaman “Incompetencia inconsciente” (Ver la figura).  Estamos mal, pero saben qué: la ignorancia es la felicidad.  Un gerente lee un articulo, habla con un colega, asiste a un seminario o de alguna otra forma descubre que existe una mejor manera de hacer las cosas – “Incompetencia Consciente”.  Ahora tenemos una brecha que necesita ser cerrada o recortada.  Entones es cuando un “programa” se pone en práctica para recortar dicha brecha.  Este nuevo proceso de negocios, que tiene a la organización en un estado de competencia consciente, toma mucha energía de la organización y es muy incomodo.  Recuerden – Inercia psicológica.

Frecuentemente, el agente de cambio coloca el “programa” con la intención de iniciar con el rescate y moverse al siguiente gran reto.  Sin el apoyo constante de liderazgo, la organización, que esta resistiéndose al cambio, previsiblemente se regresarán hacia las antiguas prácticas, de regreso a la zona de confort.  Para tener éxito, debemos lograr un estado de “Competencia Inconsciente”, en donde lo que se está haciendo bien pasa a segundo término.  Esto requiere una combinación de mecanismos de apoyo tales como procedimientos y entrenamiento, la aplicación de nuevas prácticas y bastantes sesiones de aliento y de “palmadas en la espalda”.

No subestime la importancia de este concepto.  La mayoría de las nuevas iniciativas fracasan debido a que no somos capaces de reconocer el impacto de la inercia psicológica.  Por si fuera peor, si no somos capaces de ejecutar una iniciativa de cambio en el proceso del negocio, la siguiente ocasión que lo intentemos, la organización al unísono responderá que “ya lo intentamos y aquí no funcionó”, haciendo mucho más difícil la implementación de un segundo proceso (léase TPM, Lean Manufacturing, etc.)

Se trata de la Gente

En esta columna, he tocado tres importantes aspectos socio-psicológicos de la administración de la Confiabilidad.  Pero existen muchos más.  Envíeme un correo si usted quiere discutir esos factores aterrizados a su organización.  Además, notifíqueme si  desea obtener mayor información acerca de la Administración de la Psicología social enfocada a la confiabilidad.  Es un tema fascinante.

En las palabras inmortales de Kurt Vonnegut, “Si no fuera por la gente, la (improperio eliminado) gente… siempre estaría enredada con la maquinaria.  Si no fuera por ellos, la Tierra sería un paraíso para los ingenieros”.  Todo esta relacionado con la gente.