EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO EN TIEMPOS DE CRISIS – LATINOAMÉRICA – 4A Y ÚLTIMA PARTE

Actividades de Mantenimiento

Quedó estabilizada la ocupación del personal en mantenimiento preventivo por tiempo (TBPT). Esto dato era esperado si tenemos en cuenta que los costos de material bajaron, deduciendo que no se empleó muchas horas en el cambio de componentes con base en el tiempo utilización. Sin embargo, el pequeño aumento del 1,2% puede basarse en la evaluación para aprovechar el tiempo de disponibilidad por la “no operación”.

Sin embargo el indicador de ocupación en mantenimiento preventivo por estado (TBPE) presentó una significativa reducción de un 9,2% (generando reducción de costos). El mantenimiento predictivo en el tiempo es una inversión de mayor valor que la inversión en preventivo, y esta cifra parece estar relacionada con la idea de muchas empresas que aún creen que este es sólo un gasto para la empresa, y no ven la reducción de costos que puede generar evitando fallas. La consecuencia fue el aumento de la ocupación del personal en mantenimiento correctivo TBMC, el cual aumentó en un 2,8%, que puede haber sido uno de los motivos del aumento de indisponibilidad por mantenimiento en los activos físicos y su reflejo en el CMFT.

La ocupación de mano de obra en otras actividades (mejora de seguridad, capacitación, investigación, mejora de mantenibilidad etc.) tuvieron aumento de unos 2,8%. Este dato refuerza también las actividades llevadas a cabo por el equipo de mantenimiento que elevó la indisponibilidad de las máquinas por cuenta del mantenimiento que pasó a ser más centrado en mejoras y actividades que no generan muchos gastos. Es importante destacar que las actividades de limpieza y 5S, en general, son normalmente responsabilidad del equipo operación.

Es ampliamente difundido en las teorías de la ingeniería de confiabilidad y gestión de activos físicos que, el mantenimiento correctivo genera mayores costos para la empresa, pero las mayores pérdidas están relacionadas con la pérdida de ingresos que la empresa tiene por parar la producción, generando pérdidas en las ventas. Sin embargo, en tiempos de crisis, las paradas de producción puede ser absorbidas fácilmente y, algunas empresas pueden optar por realizar más intervenciones correctivas. Así pues, tenemos una idea de las razones del aumento de TBMC y reducción del CMFT.

Figura 07: Comparación de las curvas en actividades de mantenimiento.

Rotación de stock de repuestos de mantenimiento

Otra consecuencia del aumento en la edad de los equipos es la necesidad de mayor utilización de repuestos reduciendo el tiempo en rotación del stock lo que, de alguna forma, puede justificar el aumento del indicador “otras actividades de mantenimiento” por una mayor participación del personal en los controles. Obviamente que la reducción de stock también contribuye con la reducción de costos de materiales (ya referido) y, en consecuencia, con la reducción del indicador Costo de Mantenimiento por Facturación.

Figura 08: Gráfica del tendencia de rotación de stock de repuestos para mantenimiento.

Capacitación

Tradicionalmente (y desafortunadamente) una de las áreas que más sufre con las políticas de reducción de costos es la capacitación, y el resultado de este indicador deja esto bien claro, ya que el valor de 2015 fue el más bajo de todos. Sin embargo en el análisis de los niveles de formación de personal de mantenimiento hubo un marcado aumento de mano de obra calificada.

Con esto se puede suponer que las empresas cambiaron su personal no calificado por mano de obra con mejor formación y con más experiencia, aunque con menores salarios.

Figura 09: Gráfica de la tendencia de los costos en capacitación.

Seguridad Industrial

En todo el contexto presentado, son sorprendentes los excelentes resultados presentados por los indicadores de seguridad industrial.

La Tasa de Frecuencia de accidentes, medida por la cantidad de accidentes por millón de horas-hombre trabajadas, presentó no solo el menor valor sino, la casi inexistencia del hecho.

A su vez, la Tasa de Gravedad, que indica la cantidad de horas de ausencia por accidentes para cada millón de horas-hombre trabajadas, también se presentó con el menor valor entre todos.

Algunas consideraciones para el mantenimiento y la empresa en tiempo de crisis

La principal razón para la existencia de cualquier institución con fines de lucro es, evidentemente, dar lucro como su nombre lo indica, donde la entrada de ingresos está comprometida con la situación económica de una región, país o mercado y se refleja directamente en cualquier empresa, variando con su tamaño.

La previsión del presupuesto se realiza siempre cada año y generalmente la “rebanada” para mantenimiento tiende a ser bastante pobre, pero la estrategia de una organización no debe ser a corto plazo con base a no generar efectos inmediatos de los cambios en flujo de caja.

Las grandes empresas ya trabajan así, buscando una visión de largo plazo (un promedio de cinco años), que debe revisarse con frecuencia basada en la situación del mercado. Y esta práctica se recomienda para todas las empresas.

Este hecho es bien conocido por los gerentes del negocio y vale la pena ser recordado, ya que en tiempos de crisis todos los sectores se ven afectados, pero en distinta forma y con diferentes estrategias de reducción de costos ya que unos sufren más que otros.

Durante mucho tiempo el área de mantenimiento fue vista como una fuente de gastos para la empresa, pero logró pasar a formar parte de la estrategia en la gestión de sus activos físicos. Así, para empresas que tienen madurez las estrategias de mantenimiento e ingeniería de confiabilidad, son estimuladas para buscar alcanzar el estándar Clase Mundial. Las empresas que no tienen esta visión o donde el mantenimiento no forma parte de las decisiones corporativas tienen mayor probabilidad de ser afectadas por las crisis.

Sin embargo, algunas compañías trabajan la crisis al revés, mejorando el marco estratégico de mantenimiento y su diseño de estructura, buscando alcanzar una mayor confiabilidad, y disponibilidad, asegurando así una mínima pérdida de ingresos; esto que puede ser más lucrativo comparado con las empresas que bajo la crisis, aplican reducciones en los costos.

Mientras tanto, se debe mantener el enfoque con los objetivos de la empresa y vale la pena recordar que se deben ahorrar costos, no sólo en tiempos de crisis, o sea, “hacer bien gastando menos”. En tiempos de crisis, la empresa debe revisar sus metas, sus planes de venta y todo el plan estratégico para lograr los mayores ingresos.

En caso de que tengamos una reducción del plan de producción, la disponibilidad de la máquina puede reajustarse e incluso, los planes de mantenimiento deben ser ajustados. De esta manera se puede reducir la necesidad de paradas de la máquina para el mantenimiento y reducir el gasto de consumo de material. La reducción de horas-hombre de los equipos de mantenimiento pueden ser redirigidas a actividades de mejora y proyectos de ingeniería de mantenibilidad y no, necesariamente, dirigidos a la reducción del personal.

Lo importante es entender la condición de la empresa, conocer su proceso e identificar las maniobras más apropiadas que se deberán llevar a cabo para mejorar el resultado con los mismos o, incluso, menos recursos que antes. De esta manera, algunas empresas pasan por períodos de turbulencia de mercado más fuertes y por su madurez soportan mejor las crisis. La reducción de costos inteligente no traerá perdidas y se convertirá en prácticas de buen mantenimiento.