Eliminando la causa raíz del problema

En organizaciones con buen mantenimiento, entre el 20 y el 30 % de las horas totales de mantenimiento se utilizan en la eliminación de la causa raíz del problema (RCPE, por sus siglas en inglés). Este porcentaje incluye el tiempo para identificar la causa y eliminarla para que no se repita. Utilizándolo aquí en el contexto de la gestión del mantenimiento, los resultados pueden incluir varias aristas, desde capacitar a los empleados para mejorar los procesos de trabajo, el diseño de la maquinaria o cómo operarla.

La gente a veces se pregunta cuál es la diferencia entre los análisis de causa raíz de fallas (RCFA, por sus siglas en inglés) en lugar de la eliminación de la causa raíz del problema. Es sencillo; RCPE nos lleva hasta la eliminación del problema, mientras que RCFA solo resalta la causa raíz de un problema. Si solo hace los análisis y encuentra la raíz del problema, pero no da el siguiente paso para eliminarlo, acaba de tener un ejercicio interesante, pero sin resultados.

De acuerdo con los conceptos que maneja la empresa IDCON, se opta por utilizar el término “problema” en lugar de “falla”, ya que el término falla se enfoca en orientar la atención sobre la máquina y el mantenimiento. “Problema” es un concepto más inclusivo, ya que también se refiere a problemas de operaciones, no solo de mantenimiento.

Con el objetivo de ejemplificar una idea de lo que se puede lograr con RCPE, demos un vistazo a Sven Wingquist, el magnate industrial sueco que fundó SKF y cofundó Saab AB.

A principios del siglo XX, Wingquist era un joven ingeniero que trabajaba en una fábrica textil en Gotemburgo. Su trabajo consistía en asegurarse de que todas las máquinas funcionaran siempre como debían. Hoy ese título probablemente podría ser ingeniero de confiabilidad.

La fábrica textil estaba teniendo problemas, los rodamientos de los ejes principales de algunas máquinas se estropeaban con frecuencia. Wingquist hizo lo que cualquier buen ingeniero haría, buscó la causa raíz del problema. Descubrió que la máquina se encontraba montada sobre suelo arcilloso flojo, lo que provocó que toda la estructura se desplazara y moviera, inclusive unos pocos milímetros, lo que a su vez torció los ejes de transmisión y los desalineó debido a la fricción constante. Este problema, no solo aumentó aún más el riesgo de incendio (un problema común en aquellos días, especialmente en una fábrica textil), sino que se presentaran constantes tiempos de inactividad de la fábrica debido al recalentamiento de los rodamientos, que afectaban la producción.

Wingquist volvió a hacer lo que hacen los buenos ingenieros y comenzó a buscar una solución. Pronto se dio cuenta de que el problema se podía resolver con rodamientos de rodillos esféricos que podían manejar la desalineación de los ejes de transmisión. El dilema era que, en ese entonces, estos rodamientos solo se fabricaban en Alemania y las entregas a menudo demoraban varios meses. Cuando finalmente llegaban los rodamientos, a menudo eran de mala calidad y no funcionaban como se anunciaba. Wingquist ahora se vio obligado a encontrar otra solución, y lo hizo en 1906. Elaboró varios modelos, pero su segunda patente resultaría ser un gran éxito. Su diseño era simple, dos anillos y doble hilera de bolas. El interior de la pista exterior tenía una forma esférica, lo que permitía que el anillo se ajustara a las desalineaciones y la carga se distribuía uniformemente entre las bolas. El nuevo diseño de los rodamientos funcionó y se eliminaron las paradas frecuentes de la fábrica.

En un inicio, los expertos técnicos de la época no creían en la invención y los principales productores alemanes de rodamientos descartaron las ideas de Sven Wingquist, por lo que comenzó su propio negocio. Svenska Kullagerfabriken, o más comúnmente conocida como SKF, fue fundada en 1907. Más de cien años después, SKF reportó ingresos anuales de más de ocho mil millones de dólares. Por lo tanto, la eliminación de problemas desde la causa raíz, la resolución de problemas y algunos inventos pueden llevarnos muy lejos.

Se desconoce exactamente todos los pasos que tomó Wingquist en su evaluación, o quién más estaba trabajando con él, pero a juzgar por su mega éxito, además de realizar un RCPE exitoso eliminando el problema, también fue capaz de establecer una gran sociedad dentro de las industrias que fundó y dirigió.

El proceso RCPE también es un componente importante para construir una sólida sociedad y sistema de trabajo entre operaciones y mantenimiento.

La mayoría de los problemas pueden ser resueltos por la organización a través de la primera línea de operaciones y mantenimiento. Los electricistas, operadores o mecánicos son a menudo las primeras personas en notar y visitar el sitio de un problema. Podría ser un motor eléctrico con una protección eléctrica activada o un cambio repentino en la mezcla de componentes químicos en un producto. Estas condiciones pueden ser evidencias utilizadas tal y como se lleva a cabo una investigación de la escena del crimen, porque estas personas suelen ser las primeras en llegar al sitio, por lo que se les debe enseñar cómo recopilar posibles pruebas para determinar lo que podría haber sucedido. Y como con el crimen, el tiempo es esencial. Recolectar evidencia antes de que se haya contaminado o la escena haya cambiado, es crucial.

Es de vital importancia tener empleados capacitados en el proceso de RCPE para facilitar los eventos de RCPE. Esto suele ser una parte importante del trabajo de un ingeniero de confiabilidad. Él o ella reúne un equipo mixto de empleados con cierta exposición al problema, así como algunas personas con experiencia aplicable.

Pensamiento crítico: No todos serán buenos en aplicar el RCPE. Todos tenemos cierta tendencia a saltar a las conclusiones, y frecuentemente, demasiado rápido. Al participar en un RCPE, su mente debe ser como un paracaídas: “tiene que estar abierta para funcionar” para seguir un proceso lógico, sin ser víctima de suposiciones.

Es la naturaleza humana, incluso con poca información y hechos, formar una opinión, encerrarse en ella y encontrar argumentos para defender nuestro razonamiento. Por supuesto, a veces puede tener razón, pero a menudo puede llevarlo por el camino equivocado y la causa raíz del problema permanecerá. Como regla general, debe investigar y documentar cuándo y dónde ocurrió el problema, determinar qué sucedió y luego averiguar por qué sucedió.

La solución de problemas y la causa raíz a menudo se confunden. La solución de problemas da como resultado encontrar un problema y solucionarlo, mientras que RCPE profundiza e identifica la causa raíz: por qué se descompuso un componente y luego eliminar el riesgo de que vuelva a suceder.

Hay muchas herramientas diferentes para usar con RCPE. El árbol de fallas, el diagrama de causa y efecto y los 5 porqués son buenos si los usa correctamente. Cualquiera que sea la herramienta que elija, debe tener una relación de causa y efecto para producir un RCPE completo. Desafortunadamente, la mayoría del software utilizado para resolver problemas es restrictivo. Ralentiza el proceso y dificulta el pensamiento creativo y crítico. El diagrama de espina de pescado, por ejemplo, no ayuda en la solución de la causa raíz del problema; es más una herramienta de lluvia de ideas. En algunas ocasiones el diagrama de espina de pescado se vuelve abrumador con los detalles y no crea un camino claro hacia una solución. Se ha descubierto que algo tan simple como usar notas adhesivas en una pizarra es la mejor manera de hacer RCPE. Es visible, involucra a los participantes y es fácil de cambiar a medida que avanza la sesión de resolución de problemas.

En la búsqueda por encontrar soluciones a los problemas, es importante contar con un buen proceso de trabajo. El RCPE no puede resolver todos los problemas, por lo que debe ser selectivo. Por ejemplo, identificar disparadores para seleccionar problemas que se deben resolver dentro de las siguientes 72 horas. Los disparadores suelen incluir incidentes de seguridad, daños ambientales o un costo elevado por pérdida de producción y/o mantenimiento.

Como regla general, no configure los disparadores demasiado bajos cuando comience este proceso. Corre el riesgo de no tener tiempo para resolver todos los problemas si los disparadores son demasiado bajos. Es mejor establecer disparadores altos y, a medida que tenga menos problemas para resolver, puede ajustarlos a la baja.

En una organización de mantenimiento reactivo frecuentemente no habrá tiempo para hacer RCPE. A menos que sea un problema grave, RCPE a menudo tiene baja prioridad. La primera línea de la organización no se involucrará regularmente, ya que estarán demasiado ocupados reaccionando al trabajo urgente de mantenimiento. Así que hay que liberar tiempo para RCPE.

Los fundamentos básicos de la gestión de la confiabilidad y el mantenimiento deben instituirse y funcionar bien antes de liberar tiempo para realizar RCPE exitosos. Si inicia RCPE con la intención de convertirlo en una gran parte del trabajo de su ingeniero de confiabilidad con la participación de la primera línea de la organización, y solo el 50 o 60 % está planificado y programado, no encontrará mucho tiempo para hacer un buen RCPE.

90% de todo el trabajo de mantenimiento correctivo debe ejecutarse como trabajo planificado y programado. Si la organización es más reactiva que eso, será difícil encontrar tiempo para hacer bien un trabajo de RCPE.

Los técnicos deben estar muy involucrados porque a menudo son los primeros en la “escena del crimen” y tienen la experiencia práctica, y haciendo que participen en RCPE a menudo les habilita a utilizar los conocimientos e ideas que tal vez no sabían que tenían. También es motivador para los técnicos ver cómo se implementan las mejoras de las que formaron parte.

Cuando los conceptos básicos se hagan con excelencia y aumente gradualmente la cantidad de eventos RCPE de buena calidad, la organización evolucionará hacia una que aprende y mejora continuamente, que piensa a largo plazo y que resuelve problemas.

La comunicación es crucial para llegar al fondo de cualquier problema. “Mantenerlo simple” es clave aquí. Es importante usar un objeto y un problema. Asegúrese que el enunciado del problema sea un hecho. El enunciado del problema es la primera respuesta lógica a la pregunta “¿Cómo puede ocurrir este problema?”

• “El motor está caliente”. Es una buena afirmación, el motor es el objeto y el problema es que está caliente.
• “El motor está caliente y hace ruido”. Esto es menos claro porque es un objeto y dos problemas.
• “Los motores en la línea de montaje dos están calientes“. Esto puede generar confusión, ya que hay varios objetos con el mismo problema.

Entonces, ¿qué pasa si una bomba está cavitando, está caliente y hace ruido? Quiere esa información, pero no en el enunciado del problema. Tiene que estar incluido en la sección de pruebas. Si lo pone todo en el enunciado del problema, asume que los tres síntomas están relacionados con el mismo problema. Es probable que lo sean, pero nunca lo asuma. Lo mismo ocurre con tener varios objetos en la declaración, pero si los tiene, tenga mucho cuidado de no asumir que el síntoma de un objeto es el mismo que otro.

Igual que cuando se prepara un caso para un juicio, debemos asegurarnos de que nuestros datos incluyan solo hechos y que nuestra evidencia se haya recopilado correctamente.

Dibuje una línea de tiempo con su evidencia y hechos y asegúrese de que siempre haya una respuesta a la pregunta “¿cómo pudo?” con cada declaración. Esto ayuda a detectar lagunas relacionadas con el tiempo en nuestra lógica. Tenga cuidado de no incluir los síntomas que ocurrieron después del incidente. Las piezas rotas, las muestras de productos, los lubricantes, las herramientas utilizadas, los registros de entrevistas y los datos de producción son evidencia importante, deben embolsarse, etiquetarse y almacenarse en un lugar designado hasta que el RCPE haya concluido. Este concepto es como en los casos de asesinato, donde la policía dice que después de 48 horas, las posibilidades de resolverlo disminuyen drásticamente. Y al igual que un detective, asegúrese de anotar los nombres de las personas que estuvieron presentes durante el incidente (testigos) para que puedan participar en el evento RCPE. Escriba o tome notas de voz de cualquier entrevista e incluya estas preguntas: ¿Qué observó exactamente? ¿Dónde está el problema y exactamente en qué parte del objeto está el problema? ¿Cuándo se notó por primera vez? ¿Hay un patrón? ¿Hubo cambios en el tiempo? ¿Hay otros objetos o problemas similares que se puedan comparar y estudiar? ¿Hubo cambios, por ejemplo, en la velocidad de funcionamiento, la presión o la presencia de alguna sustancia química?

En suma, desarrollar y seleccionar posibles causas, basarlas en evidencia y evaluarlas en base a esta evidencia. Cuando se realice el trabajo de detective, se reúnan las pruebas, se realicen las entrevistas, se registren los plazos y hayamos identificado la causa raíz del problema, es hora de eliminarlo.

Existen tres niveles de causas raíz, las identificamos como sistemas técnicos, humanos y de trabajo. Siempre puede profundizar, preguntando varios niveles más de “¿Cómo pudo suceder eso?”