DMAIC: Una guía completa

Jonathan Trout, Noria Corporation

DMAIC es uno de los dos métodos utilizados para implementar Six Sigma. Significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar. A continuación, hablaremos sobre cómo implementar DMAIC, las cinco fases y más.

¿Qué es DMAIC?

DMAIC (pronunciado də-MAY-ick) es un acrónimo (en inglés) para definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Este proceso de mejora basado en datos está destinado a detectar y eliminar las ineficiencias que resultan en defectos. Aunque no es exclusivo de Six Sigma, es una de las dos metodologías utilizadas para implementar Six Sigma, que está diseñada para mejorar los procesos y proyectos existentes.

Antes de usar DMAIC, es importante evaluar si es la herramienta adecuada para su situación. DMAIC no puede emplearse en ciertas circunstancias o escenarios, como diseñar o crear nuevos procesos. Su enfoque principal debe estar en mejorar los procesos y proyectos existentes. Hay algunas condiciones específicas a tener en cuenta al decidir si DMAIC es una buena opción, incluidas las siguientes:

• Hay un problema evidente con un proceso o conjunto de procesos existente.
• Usted ve que hay una buena oportunidad de reducir cosas como defectos y plazos de ejecución mientras ahorra costos y mejora la productividad.
• El proceso es cuantificable; los datos pueden medirse y la acumulación de datos puede analizarse.

Una vez que haya determinado que DMAIC puede tener un impacto significativo en sus procesos actuales, puede sumergirse en los cinco pasos de implementación: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

Las 5 fases de DMAIC

Definir

La fase de definición de DMAIC comienza con una pregunta: “¿Qué problema le gustaría solucionar?” Para responder a esta pregunta, el equipo debe elaborar una carta del proyecto, un documento vivo que lo abarque todo y que describa una declaración del problema, una declaración de objetivos y un cronograma. Su equipo utiliza el estatuto del proyecto para aclarar cosas como los problemas que se investigan, por qué los está examinando y cómo debería ser un resultado exitoso.

• Desarrollo de un enunciado del problema: el enunciado del problema debe incluir una medida identificable, como el tiempo de entrega y la calidad del producto. El tiempo de entrega se refiere a la cantidad de tiempo que le lleva al cliente hacer una solicitud hasta la entrega del producto. La calidad puede significar una variedad de cosas, pero generalmente se refiere a defectos.

La declaración del problema también debe abordar la gravedad de los problemas. Pregúntese, “¿qué tan grande es el problema?” Por ejemplo, esta podría ser la cantidad de defectos por ciclo o la cantidad de pedidos atrasados ​​por mes. Si los datos de gravedad no están disponibles durante la fase de definición, su equipo puede completar la información durante la fase de medición. La fase de definición no pretende definir la solución, sino que se centra en:

• ¿Cuál es el problema?
• ¿Dónde está teniendo efecto?
• ¿Cuándo ha estado ocurriendo (a corto o largo plazo)?
• ¿Cuál es el alcance del problema?

Un ejemplo de problema podría verse así: en los últimos seis meses (cuando), el 15% de los productos producidos están defectuosos (magnitud), frente al 9% en comparación con los seis meses anteriores. Esto se traduce en una disminución del 6% en la productividad (consecuencia).

• Desarrollar una declaración de objetivos: su declaración de objetivos debe reflejar la declaración de su problema. Por ejemplo, si el 8% de sus productos tienen defectos, su objetivo podría ser reducirlo a la mitad (4%). La declaración de objetivos define exactamente el punto en el cual su equipo y el proyecto serán considerados exitosos. Una vez que se identifican las causas raíz, la declaración se puede ajustar durante la fase de análisis.

 

• Desarrolle un mapa de procesos: una de las herramientas más populares para dar a su equipo una visión general de los procesos actuales se denomina cuadro de proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes (SIPOC, por sus siglas en inglés). La idea detrás de la tabla SIPOC es que cada proceso comienza con un proveedor que realiza aportes al proceso, lo que resulta en la producción que se entrega a los clientes.

Otro mapa de proceso popular es un mapa de flujo de valor. Este mapa muestra el flujo de pasos dentro de un proceso y cualquier otra información requerida para garantizar que un producto o servicio se entregue a un cliente.

Medir

La fase de medición de DMAIC le muestra cómo se está desempeñando su proceso actual, lo que resalta la magnitud de los problemas. Se trata de recopilar sus datos para su análisis. Antes de discutir los procesos de la fase de medición, repasemos algunas definiciones clave.

• La unidad se refiere a un solo artículo del producto.
• El defecto es un problema con el producto que surgió debido a un contratiempo con el proceso.
• La oportunidad se refiere a áreas en el proceso donde existe la posibilidad de que ocurra un defecto.

Ahora que comprende estos términos, veamos cómo encajan en el tipo de datos que vamos a recopilar y medir: defectos por unidad (DPU), defectos por oportunidad (DPO) y proporción defectuosa (p).

• Desarrolle un plan de recopilación de datos: estandarice sus procesos de recopilación de datos para proporcionar resultados precisos y mejores datos. Puede ser tentador utilizar datos históricos, pero es probable que esos datos no se hayan recopilado utilizando las mismas estructuras que su proceso de recopilación desarrollado aquí, des-estandarizando los datos. Hay cinco pasos para formar un plan de recopilación de datos:
• Explique claramente las metas y objetivos de los datos que está recopilando.
• Llegue a un entendimiento mutuo de las definiciones y la metodología de recolección de datos.
• Asegúrese de que la recopilación y medición de datos sean repetibles, precisas, estables y reproducibles.
• Termine el proceso de recopilación de datos.
• Concluya los resultados.

El paso tres es importante, porque valida el sistema de medición; probar la metodología de medición es clave antes de ponerla en práctica. Pruebe cuatro cosas antes de iniciar su proyecto de recopilación de datos:

• Repetibilividad: Se refiere a alcanzar el mismo resultado varias veces utilizando el mismo equipo.
• Reproducibilidad: Empleando diferentes operadores, se miden los mismos elementos con el mismo equipo obteniendo los mismos resultados.
• Precisión: Se puede determinar observando la diferencia entre la medición promedio y el valor estándar asociado.
• Estabilidad: Es básicamente una extensión de la repetitividad y reproducibilidad; en qué medida el mismo operador obtiene los mismos resultados usando la misma máquina durante un largo período de tiempo.
• Recopilación de datos: Ahora es el momento de recopilar sus datos. Asegúrese de continuar con el proceso validado de recopilación de datos que ha establecido.

Analizar

La fase de análisis de DMAIC responde a la pregunta: “¿Qué está causando el problema?” Aquí es donde su equipo llega a las causas verdaderas de los problemas haciendo un análisis de causa raíz. La idea detrás de la fase de análisis no es implementar soluciones sino resolver problemas. Para ello, haga una lluvia de ideas sobre las posibles causas raíz, desarrolle una hipótesis de por qué existen los problemas y luego trabaje para corroborar las hipótesis. Los equipos deben analizar el proceso y el análisis de datos antes de encontrar soluciones. El análisis del proceso incluye:

• Análisis de tiempos. Esta forma de análisis se enfoca en la cantidad de tiempo real en que se realiza el trabajo durante un proceso en comparación con el tiempo de espera.
• Análisis de valor agregado. Analiza sus procesos a través del punto de vista de los clientes. En otras palabras, pregúntese qué es importante para el cliente y mejore esos atributos.
• Mapeo de flujo de valor. Aquí, los datos del proceso se combinan con pasos en un proceso que agrega valor para ayudar a resaltar dónde se pueden eliminar los desperdicios.

Visualización gráfica de los datos: La visualización de los datos recopilados en los gráficos puede transformar los números en imágenes, lo que permite al equipo ver y comunicar fácilmente los resultados entre ellos, así como al liderazgo para el análisis. Algunos gráficos populares incluyen gráficos de ejecución, histogramas, gráficos de Pareto y diagramas de cajas.

Identifique la causa raíz del problema: Una de las mejores herramientas disponibles para el análisis de procesos, análisis de datos y análisis de causa raíz es el diagrama de espina de pescado. Utiliza seis categorías para hacer una lluvia de ideas sobre las causas de un problema determinado: mano de obra, método, máquinas, medición y Madre Naturaleza. Esta herramienta se utiliza junto con la técnica de los “Cinco por qué”, otra herramienta de lluvia de ideas en la que se pregunta “por qué” al menos cinco veces. Por ejemplo, ¿por qué la máquina “A” dejó de funcionar? Debido a que el circuito se sobrecargó, haciendo que se fundiera un fusible. ¿Por qué se sobrecargó el circuito? Porque los rodamientos se bloquearon debido a una lubricación insuficiente. Y así.

Actualice la carta del proyecto: una vez que haya determinado la (s) causa (s) raíz (s) de los problemas en cuestión, puede actualizar la carta del proyecto con cualquier información nueva. Una vez que se completa la fase de análisis, muchos equipos intercambian miembros del equipo porque pueden encontrar que la causa raíz proviene de otro departamento que no tiene representación en el equipo. Es importante tener los miembros correctos del equipo antes de pasar a la fase de mejora.

¿Recuerda cuando actualizamos nuestra carta del proyecto y nos aseguramos de tener los miembros correctos del equipo después de la fase de análisis? Aquí es donde eso se vuelve importante. Es esencial tener miembros del equipo cuyos departamentos se verán directamente afectados por estas soluciones inminentes. Hay cinco técnicas que el equipo puede usar para encontrar soluciones:

1. Escritura mental. Es una forma modificada de lluvia de ideas y es una técnica orientada a generar muchas ideas en un corto período de tiempo. Hay dos tipos de escritura mental: escritura mental 6-3-5 y escritura cerebral restringida.

La escritura mental 6-3-5 funciona así: seis personas escriben tres ideas en cinco minutos sobre un tema predeterminado. Luego, el grupo observa y decide las opciones más efectivas.

La escritura mental limitada gira en torno a la idea de que, en ciertas ocasiones, el equipo puede desear un grupo de ideas limitadas basadas en un enfoque predeterminado, en lugar de una lluvia de ideas libres para todos.

2. Benchmarking. La evaluación comparativa es una técnica en la que siempre busca los mejores métodos, prácticas y procesos, y luego adopta o se adapta a sus buenas características.
3. Eliminación de suposiciones. Es una técnica que analiza una situación o una posible solución e identifica las suposiciones que se están haciendo al respecto. En otras palabras, ¿qué parece tan obvio que realmente no pensaría en desafiarlo? Cuando cuestiona lo que cree que sabe, tienden a aparecer nuevas perspectivas.

Por ejemplo, una posible solución al problema de que los productos no lleguen a tiempo podría eliminar uno de los tres puntos de control de control de calidad (QC) durante un proceso. La suposición podría ser que no puede permitirse hacer eso en caso de que un producto inferior se escape. Una posible suposición sería entrenar a los otros inspectores de control de calidad para verificar qué estaba examinando un tercero.

4. Lluvia de ideas creativa. Un tipo de lluvia de ideas creativas se llama técnica de grupo nominal. Esta técnica está destinada a reducir y priorizar una lista de ideas. La palabra “nominal” se usa porque el equipo no se relaciona entre sí durante la sesión de lluvia de ideas, lo que lo convierte en una herramienta eficaz para cuando los temas son muy controvertidos, el equipo no puede llegar a un acuerdo o hay muchos miembros nuevos en el grupo.
5. Lluvia de ideas modificada. Utiliza tres técnicas para enmendar el proceso de lluvia de ideas creativa regular: la técnica de analogía, la técnica de canalización y la técnica de antisolución.

La técnica de analogía pide a los equipos generar ideas basadas en una analogía y luego traducir esa idea en una situación real y relevante. La técnica de canalización requiere que los equipos clasifiquen sus ideas en “canales” o categorías. Durante un período de tiempo, mientras el equipo hace una lluvia de ideas, pueden “cambiar canales” cuando las nuevas ideas comienzan a perder fuerza. El objetivo es capturar una variedad de ideas (canales múltiples) con tantas ideas como sea posible en cada canal.

Por último, la técnica antisolución tiene el equipo de lluvia de ideas para lo contrario del problema en cuestión. Por ejemplo, en lugar de proponer ideas sobre cómo obtener un formulario de orden de trabajo completo, el equipo hace una lluvia de ideas sobre cómo asegurarse de que los formularios de orden de trabajo no se completen. Ver las cosas de manera diferente a menudo mejora la visión del equipo sobre la solución real.

Controlar

El problema está resuelto, hay una solución y se están siguiendo las mejoras. Ahora es el momento de mantener la solución donde el nuevo proceso mantiene los cambios positivos. La fase de control de DMAIC es donde su equipo crea un plan de monitoreo para medir las mejoras de los nuevos procesos y un plan de respuesta en caso de que alguna vez baje el desempeño.

• Documentar el nuevo proceso. Durante la fase de control, su equipo debe documentar los procesos nuevos y mejorados. Esto incluye la actualización de mapas de procesos, listas de verificación con nuevos procedimientos y otra documentación estandarizada. Cuanto más digerible y más fácil de entender sea la documentación, más fácil será para todos adoptar la nueva forma de hacer las cosas. La forma más poderosa de hacer esto es haciendo visible el lugar de trabajo. Esto se hace utilizando cosas como el sistema 5-S para garantizar que cada espacio de trabajo esté ordenado y limpio, y etiquetando cada espacio de trabajo con instrucciones importantes.
• Celebra el éxito. Celebrar el éxito de un proceso DMAIC no solo es importante para la moral del equipo, sino que también aumenta el impulso para el cambio dentro de toda la organización. Publicar cada éxito ayuda a la compañía a darse cuenta de la posibilidad de ganancias futuras.

 DMAIC vs. DMADV: ¿Cuál es la diferencia?

Si recuerda, mencionamos DMAIC como una de las dos metodologías para implementar Six Sigma. La segunda metodología se conoce como DMADV: definir, medir, analizar, diseñar y verificar. Ambos métodos están diseñados para mejorar la eficiencia en un proceso y hacerlos más efectivos; sin embargo, DMADV está destinado a ser empleado al desarrollar nuevos procesos en lugar de corregir los existentes.

Para comprender mejor los dos, analicemos las similitudes y diferencias entre DMAIC y DMADV. Tanto DMAIC como DMADV utilizan métodos estructurados para resolver problemas, reducir la variación en un proceso y hacer que el proceso sea más eficiente. Ambos recopilan y analizan datos que guían la toma de decisiones; utilizar equipos que trabajen juntos para resolver problemas; centrarse en el cliente; y usan muchas de las mismas herramientas (cuadros, gráficos, lluvia de ideas, etc.).

Hay algunas diferencias importantes entre DMAIC y DMADV. Como se mencionó anteriormente, DMAIC busca corregir un proceso actual, mientras que DMADV se implementa en la fase de diseño. DMAIC adopta un enfoque reactivo al reducir o eliminar defectos; DMADV es proactivo al prevenir defectos en primer lugar. DMAIC trabaja implementando soluciones muy específicas; DMADV es parte de la solución desde el principio. Finalmente, DMAIC implementa controles para mantener las mejoras; DMADV busca verificar y validar el diseño terminado antes de la implementación.

Implementación de DMAIC: un caso de estudio

Uno de los mejores ejemplos de cómo la implementación de DMAIC y Six Sigma puede afectar el desempeño comercial es el de Continental Mabor, una empresa de fabricación de neumáticos en Famalicao, Portugal. Un estudio realizado por el profesor F.J.G. Silva, de la escuela de ingeniería del Politécnico de Oporto en Portugal, examinó cómo Continental Mabor mejoró el proceso de extrusión de caucho de la banda de rodadura y la pared lateral, reduciendo el desperdicio de material en el proceso. El estudio analizó cómo la empresa utilizó el proceso DMAIC para lograr sus objetivos.

Continental Mabor buscaba mejorar el proceso de extrusión de caucho, específicamente en los departamentos de mezcla, preparación y armado. El proceso funciona así: el equipo de mezcla obtiene las materias primas y las transforma en hojas compuestas. El equipo de preparación utiliza estas hojas en siete líneas de extrusión, que se centran en la banda de rodadura y las paredes laterales del neumático. En este caso, el equipo de armado es el “cliente” en el proceso DMAIC.

Durante la fase de diseño, Continental Mabor armó una carta del proyecto para identificar problemas y revisar el alcance de todos los equipos y empleados involucrados. Utilizaron un diagrama SIPOC para diseñar el proceso de extrusión en detalle. Esto destacó el papel que juega cada departamento para entregar los productos finales al “cliente”.

Para la fase de medición, el equipo de DMAIC elaboró ​​un plan de recolección de datos que incluyó la medición de la cantidad de material rechazado durante el proceso de extrusión. Para asegurarse de que obtuvieran una muestra precisa, recolectaron datos durante 30 semanas, realizando 10 ensayos de tres horas cada semana. Una vez que se completó la fase de medición, pudieron determinar el porcentaje de trabajo no utilizado basado en el material generado durante el proceso de extrusión.

Luego, el enfoque se centró en analizar los datos de 30 semanas para buscar la causa raíz de la variación en la cantidad de material desperdiciado. Usando un diagrama de espina de pescado, el equipo de DMAIC analizó la relación de causa y efecto de las entradas y salidas para ver dónde se generaba el material no utilizado. Cada causa potencial se priorizó mediante un diagrama de Pareto, para que pudieran tener una idea visual de qué causa potencial tuvo el mayor impacto negativo. La fase de análisis resultó en el descubrimiento de que una máquina de extrusión no estaba funcionando tan bien como las demás, lo que condujo a una cantidad significativa de material en exceso. Además, descubrieron que el proceso de extrusión de la banda de rodadura tenía un método deficiente para alimentar las máquinas, lo que creaba paros.

Durante la fase de mejora, Continental Mabor implementó cambios en la forma en que los empleados alimentaban las máquinas, así como cambios en la maquinaria en sí.

Finalmente, con los cambios en su lugar, llegó el momento de implementar la fase de control. La compañía recopiló datos sobre cómo funcionaban los procesos mejorados. Descubrieron que la cantidad de trabajo en materia prima se redujo en 5 toneladas por día. Las mejoras también tuvieron un impacto en el resultado final de casi US $ 182,000 por año después de considerar el costo de las mejoras de la maquinaria.