12 elementos de una gestión eficaz de la confiabilidad
A menudo me preguntan cómo es la gestión eficaz de la confiabilidad de la planta. ¿Cómo lo reconoce uno cuando lo ve?
Si bien hay muchos detalles, lo he reducido a los siguientes 12 elementos dimensionales. Naturalmente, hay muchos más detalles, pero aquí describí estos elementos clave en forma abstracta.
Este artículo es lo suficientemente corto como para mantener la atención incluso de los gerentes de más alto nivel de su empresa. Así que, si estás de acuerdo con las filosofías, pásalo a ellos. He escrito el artículo en el lenguaje de los MBA, no en la jerga de la ingeniería de confiabilidad, con ese mismo propósito.
Los 12 elementos de una gestión eficaz de la confiabilidad son:
- Fuerte enfoque de liderazgo y misión, visión y plan estratégico de confiabilidad de la planta alineados con el negocio
Sus líderes, tanto a nivel corporativo como de planta, deben comprender profundamente el impacto que tiene la confiabilidad en el rendimiento final de la organización, incluido el precio de las acciones. La valoración de una organización que depende de los activos de equipo se ve significativamente afectada por la eficacia con la que se gestiona ese equipo.
Su liderazgo debe comprender que la gestión de la confiabilidad no se trata solo de mejorar el mantenimiento. Sin líderes sénior bien informados y verdaderamente comprometidos que estén dispuestos a hacer de la gestión de la confiabilidad de la planta una cuestión de política corporativa, no es probable que gane impulso y logre una mejora duradera.
- Comunicaciones interfuncionales y entre plantas efectivas.
Desafortunadamente, cuando las cosas van mal, el modus operandi típico en la mayoría de las plantas es comenzar el proceso de asignar culpas. Operaciones culpa al mantenimiento, el mantenimiento culpa a las operaciones y al grupo de ingeniería de diseño, todo el mundo culpa a los proveedores, y así sucesivamente.
Rara vez este proceso produce resultados productivos. La mala comunicación entre los grupos funcionales codependientes casi garantiza un desempeño de confiabilidad deficiente. Además, las organizaciones que tienen varias plantas a menudo no aprovechan el conocimiento y la economía de escala que se les brinda, ya sea por una cultura de competencia interna o por la falta de sistemas efectivos de comunicación entre plantas a través de los cuales compartir conocimientos y experiencias.
- Centrarse en el diseño para la confiabilidad, operabilidad, mantenibilidad, seguridad e inspección (ROMSI).
La mayoría de las organizaciones han intentado mejorar la confiabilidad estrictamente desde el departamento de mantenimiento. Simplemente no funciona.
La confiabilidad general deficiente es el resultado de un “diseño para la confiabilidad” básico deficiente, dado el contexto operativo requerido; operación incorrecta, que puede ser el resultado de un “diseño para la operabilidad” deficiente; y mantenimiento ineficaz, que puede ser el resultado de un “diseño para la capacidad de mantenimiento e inspección” deficiente.
Algunos estudios sugieren que la mitad de todas las fallas se pueden atribuir directamente a un diseño deficiente. El diseño de equipos y plantas confiables requiere una evaluación de riesgos, un conocimiento claro del contexto operativo, la participación de expertos en el dominio de operaciones y mantenimiento, y un enfoque de liderazgo para minimizar el costo del ciclo de vida.
- Operaciones centradas en la confiabilidad.
Los equipos que se inician detienen y/u operan incorrectamente, o más allá de sus límites operativos, simplemente experimentarán una mayor tasa de fallas. Un equipo de operaciones centrado en la confiabilidad sigue y aplica procedimientos operativos estándar bien concebidos.
También entienden que, en algunos casos, producir más puede resultar en una erosión de las ganancias. La mentalidad se extiende más allá de las operaciones de la planta al departamento de ventas y marketing.
Un equipo de ventas y marketing ilustrado entiende que la rentabilidad de los contratos de venta y la reputación de la empresa dependen de la confiabilidad de las máquinas o la planta, especialmente cuando las transacciones conllevan multas por retraso o falta de entrega; en algunos casos, multas por pérdida total.
Consideran la confiabilidad proyectada en sus estimaciones proforma de la rentabilidad del contrato. La organización de operaciones centrada en la confiabilidad trabaja en estrecha colaboración con el equipo de mantenimiento, en particular para brindar comentarios sobre la inspección y el estado operativo de manera regular, y proporciona a los ingenieros de diseño, especialistas en adquisiciones y proveedores estratégicos la información que necesitan para mejorar la operatividad del equipo.
- Mantenimiento centrado en la confiabilidad.
Si bien el mantenimiento no puede mejorar la confiabilidad del equipo, puede garantizar que se maximice su confiabilidad inherente, según el diseño y el contexto operativo.
Una organización centrada en la confiabilidad no solo emplea técnicas modernas como el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), el mantenimiento basado en la condición (CBM) y las técnicas de mantenimiento de precisión. Una organización de mantenimiento centrada en la confiabilidad trabaja arduamente para optimizar las actividades de mantenimiento, con un enfoque en las actividades de tiempo de ejecución.
También trabaja en estrecha colaboración con las operaciones para garantizar que el equipo esté disponible para producir tanto producto como sea necesario, cumplir con los objetivos de calidad y, lo que es más importante, satisfacer las demandas de los clientes.
Una organización centrada en la confiabilidad trabaja en estrecha colaboración con ingenieros de diseño, especialistas en adquisiciones y proveedores estratégicos para mejorar el diseño en cuanto a confiabilidad y mantenibilidad, y para evitar comprar los mismos problemas una y otra vez.
- Gestión eficaz del talento
El éxito o el fracaso de su programa de gestión de la confiabilidad dependerá en última instancia de las personas involucradas.
Los líderes efectivos de confiabilidad de la planta reconocen que la gestión del talento va más allá de la simple contratación de personas con las habilidades adecuadas para el trabajo; el desempeño es también una función de los comportamientos. Las habilidades se pueden enseñar; los comportamientos no pueden.
De hecho, es bastante difícil modificar significativamente los comportamientos de un individuo más allá de un período intermedio temporal. La gestión eficaz de la confiabilidad de la planta requiere que identifique las características de comportamiento requeridas para tener éxito en su organización y en el trabajo, las habilidades y el conocimiento requerido para el trabajo, un método para evaluar ambos y herramientas y técnicas para administrar y retener su talento.
En el duro mercado del talento proyectado para el futuro, la gestión del talento puede diferenciar a los ganadores de los perdedores.
- Relaciones estratégicas con clientes y proveedores.
Tanto los proveedores como los clientes son fundamentales para el éxito de su programa de confiabilidad. Un componente importante del Sistema de producción de Toyota (comúnmente conocido como manufactura esbelta) es negociar el tiempo de producción y entrega con el cliente, tanto interno como externo, con el fin de nivelar la carga.
A veces, los plazos de entrega no son plazos en absoluto; son solo fechas que se seleccionan. Comprender qué plazos de entrega son reales y cuáles son arbitrarios puede ayudarlo a discutir abiertamente los asuntos con sus clientes. Esto lo ayuda a crear un sistema de producción basado en extracción y evita el estrés adicional en el equipo y la organización para cumplir con plazos arbitrarios.
Debe existir una relación estratégica similar con sus proveedores. Un vendedor es una máquina que dispensa un refresco o un snack a cambio de dinero. Necesita socios proveedores estratégicos, tanto para procesos como para materiales MRO.
Los socios estratégicos aportan importantes conocimientos y experiencia, lo que le permite planificar de manera más efectiva; mejorar el diseño, las operaciones y el mantenimiento; y evaluar con mayor eficacia los problemas y las deficiencias.
- Sistemas de recopilación y análisis de datos de confiabilidad.
La gestión y mejora de la confiabilidad requiere datos. Sorprendentemente, pocas organizaciones recopilan, analizan y administran datos de confiabilidad de manera efectiva.
Desde una perspectiva técnica, la confiabilidad comienza con un análisis de modos y efectos de falla (FMEA), el modelo de confiabilidad de un servicio o máquina operativa. A menudo, el FMEA se completa basándose en una experiencia de datos limitada, y ese es el final del proceso.
Las hojas de trabajo FMEA sirven como una herramienta de gestión del crecimiento de la confiabilidad. Cada vez que aprende algo nuevo, modifica el FMEA y su número de prioridad de riesgo (RPN) asociado, una calificación de 1 a 1000 de los riesgos asociados con una falla según la gravedad, la probabilidad y la detectabilidad.
Esto significa que la planta de la organización debe comprometerse a recopilar datos operativos y relacionados con el mantenimiento, tanto cuando las cosas van bien como cuando van mal.
Los métodos de ingeniería de confiabilidad matemática y las herramientas asociadas (como el análisis de causa raíz) le permiten implementar iniciativas de mejora basadas en información. El monitoreo del rendimiento y las técnicas detalladas de recopilación de datos de fallas son absolutamente imprescindibles.
- Sistemas de apoyo a la gestión de trámites, documentos y conocimientos.
En aplicaciones donde el riesgo de falla es potencialmente mortal, como la industria de la aviación comercial, hace mucho tiempo que los gerentes dejaron de depender de la “habilidad del operador” o la “habilidad de la nave de mantenimiento”. Los procedimientos estándar de operación y mantenimiento combinados con listas de verificación definen las expectativas.
Los procedimientos y las listas de verificación son necesarios para garantizar la coherencia de la práctica entre diferentes personas y a lo largo del tiempo. Y, cuando ocurren cambios de personal, se requieren procedimientos para asegurar la continuidad. Demasiadas plantas tienen demasiado de su propiedad intelectual residiendo en los jefes de los miembros del personal que podrían renunciar, jubilarse o enfermarse en cualquier momento.
Los procedimientos también definen claramente los requisitos de habilidades para un trabajo o actividad en particular. La organización moderna y centrada en la confiabilidad emplea procedimientos operativos, de diseño y de mantenimiento claramente definidos, los hace cumplir e incorpora sistemas fáciles de usar para ejecutar el trabajo y administrar el cambio.
- Métricas anticipadas y rezagadas específicas.
Las métricas anticipadas revelan el desempeño de los factores causales que, cuando se gestionan de manera efectiva, generan un desempeño deseable en los indicadores rezagados: el efecto. Por ejemplo, es común que las plantas japonesas realicen un seguimiento de la cantidad de reuniones de grupos pequeños que tienen relacionadas con el mantenimiento productivo total (TPM).
La premisa es que más reuniones de grupos pequeños dan como resultado una mejor comunicación entre los grupos funcionales (la causa), lo que da como resultado menos errores, un mejor rendimiento de la planta y una mayor eficiencia y eficacia para responder a los problemas y oportunidades (el efecto). Para ser efectivos, sus métricas, tanto anticipadas como rezagadas, deben reflejar con precisión los objetivos de confiabilidad que se alinean con la misión de la organización.
El equipo de gestión debe comprender que la causa y el efecto probablemente no estarán sincronizados en el tiempo, de ahí el término “retraso”. Además, si no se controlan, las métricas pueden tomar el control de su organización. No permita que la organización se concentre tanto en la métrica que pierda de vista la misión. Parafraseando a W. Edwards Deming, no permita que las métricas reemplacen el liderazgo, el juicio y el sentido común.
- Sistema de recompensas de equipo centrado en la visión.
Lo que se recompensa se hace. A pesar de este hecho obvio, tenemos una larga historia de recompensar el fracaso en las plantas de fabricación industrial, tanto extrínsecamente como intrínsecamente.
Por ejemplo, cuando una máquina falla durante el fin de semana sin previo aviso y se llama a los técnicos para que aborden el evento, se les recompensa extrínsecamente con el pago de horas extra. Para muchos, el pago de horas extras inducido por fallas es tan común que los técnicos han ajustado su estilo de vida para reflejarlo.
Además, cuando el jefe de planta o el jefe de mantenimiento regresa a la planta, acertadamente busca a los técnicos encargados de restaurar las operaciones y los recompensa intrínsecamente con agradecimientos y elogios por su esfuerzo.
En ambos casos, las recompensas son apropiadas; pero en ambos casos, crean un incentivo para la falta de fiabilidad. Las organizaciones centradas en la confiabilidad recompensan la confiabilidad, no el fracaso. La estructura de recompensas debe modificarse para crear un incentivo para el comportamiento deseado.
- Gestión de la cultura de confiabilidad.
Podría decirse que el aspecto más difícil de la gestión de la confiabilidad de la planta es crear una cultura centrada en la confiabilidad. A las personas y organizaciones les gusta aferrarse a prácticas pasadas, resistiéndose al cambio.
“Siempre lo hemos hecho así” se escucha comúnmente en la planta. El deseo de anclarse a lo que siempre se ha hecho es un fenómeno denominado “inercia psicológica”.
Las organizaciones centradas en la confiabilidad cuestionan continuamente las prácticas actuales y buscan formas de mejorar. Este patrón de comportamiento toma tiempo para establecerse y mucho trabajo para perpetuarlo. Es imperativo crear un plan para lograr un cambio de comportamiento, comenzando con los usuarios líderes y los primeros en adoptar y gradualmente llegando a aquellas personas que tardan más en adoptar o que se oponen activamente al cambio.
Hay un punto en el que un porcentaje suficiente de la organización cambiará. Ahí es cuando alcanzarás la masa crítica. Pero llegar a ese punto requiere liderazgo, paciencia y tenacidad. Una vez que esté allí, debe mantener la presión hasta que la nueva práctica se convierta en un “negocio nuevo como siempre” para reemplazar el anterior, o la organización volverá gradualmente a su antigua zona de confort.
Asegúrese de que su organización comprenda estos elementos importantes y el impacto que tienen en el desempeño de su organización, comenzando desde arriba. Sin ese enfoque de liderazgo, nada más importa. Una vez más, transmita el artículo y haga que su organización se una más al carro de la gestión de confiabilidad.
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