Alineando la excelencia en lubricaci—n con ISO
55000
Alejandro Meza, Noria Corporation.
Traducido por Francisco J. P‡ez Alfonzo, Noria Lat’n AmŽrica
Etiqueta: Confiabilidad, gesti—n de activos
Publicado en la revista Machinery Lubrication (4/2017)
La
norma ISO 55000 fue lanzada en el 2014 con el objetivo de mejorar el valor
obtenido de los activos de la organizaci—n. Este est‡ndar consiste en una serie
de tres documentos: ISO 55000, ISO 55001 e ISO 55002. La serie define los
requisitos y directrices para el dise–o, implementaci—n y mantenimiento de un
sistema de gesti—n de activos. La implementaci—n de ISO 55000 puede
proporcionarle a una organizaci—n la confianza de que las cosas realizadas para
apoyar la misi—n y objetivos de la empresa en su gesti—n de activos, est‡n
siendo correctamente realizadas, por ejemplo, en la producci—n de bienes y
servicios.
Definici—n
de activo y gesti—n de activos
De
acuerdo con ISO 55000, ÒUn activo es un elemento, cosa o entidad que tiene un
valor potencial o real para la organizaci—n. El periodo desde la creaci—n de un
activo hasta el final de su vida œtil, es lo que se conoce como el ciclo de
vida del activoÓ.
La
gesti—n de activos puede definirse como Òlas actividades coordinadas de una
organizaci—n para obtener valor de los activosÓ. Involucra el balance entre
acciones, costos, oportunidades y riesgos relacionados con el desempe–o
esperado del activo para lograr los objetivos de la organizaci—n. En otras
palabras, la gesti—n de activos est‡ relacionada con todas las acciones involucradas
en una planta para tener sistemas, tecnolog’as y m‡quinas productivas.
La excelencia en lubricaci—n como parte de la gesti—n de activos
Un buen
sistema de gesti—n de activos considera la vida œtil completa de la m‡quina. En
tŽrminos generales, los elementos del ciclo de vida del activo se muestran en
la tabla 1. Note que las etapas numeradas en la tabla est‡n interrelacionadas y
alineadas con los dem‡s sistemas y objetivos de la compa–’a.
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COMPARACIîN DE GESTIîN DE ACTIVOS CON
ESTRATEGIAS DE LUBRICACIîN |
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ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL ACTIVO |
EJEMPLO DE ACCIONES DE GESTIîN DE ACTIVOS |
EJEMPLOS DE ACCIONES DE EXCELENCIA EN LUBRICACIîN |
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Especificaciones y selecci—n de maquinaria. |
Las m‡quinas son seleccionadas con las
capacidades requeridas para los objetivos de producci—n (y del negocio) al
igual que para los objetivos de confiabilidad y severidad del medio ambiente
de la m‡quina. |
Selecci—n de sistemas de filtraci—n, dise–o del
cuarto de lubricaci—n, herramientas de lubricaci—n, accesorios, lubricantes y
proveedores. |
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Instalaci—n y puesta en marcha. |
Mejores pr‡cticas para el transporte y manejo de
los activos, as’ como para la instalaci—n, alineaci—n, lavado, pruebas de
arranque y aprobaci—n para operar, modificaciones y tecnolog’as para una
operaci—n confiable, sistemas y equipos que apoyen una operaci—n confiable y
productiva, as’ como una buena mantenibilidad de los activos. |
Implementaci—n del cuarto de lubricaci—n,
almacenamiento y aplicaci—n del lubricante a la maquinaria, instalaci—n de
sistemas de filtraci—n, redise–o de la maquinaria, etc. |
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Operaci—n y
mantenimiento: La operaci—n dentro de
las capacidades de dise–o, es importante para una vida extensa y productiva.
El intervalo de mantenimiento requerido es tambiŽn fundamental. La estrategia
de mantenimiento se implementa con los mejores recursos, de acuerdo con los
gastos y riesgos. La inversi—n en las estrategias de confiabilidad es cr’tica
en la vida productiva de la m‡quina. La estrategia de mantenimiento no es
est‡tica. Debe estar alineada con un programa de mejoramiento continuo y
creativo. |
Esto denota el uso y
la administraci—n de la m‡quina o el activo durante su vida. Incluye los
programas de operaci—n/producci—n y los paros programados. La estrategia de
mantenimiento debe incluir un plan preventivo, as’ como estrategias
predictivas y proactivas. Incluye mejoras tecnol—gicas para el control de
producci—n y la confiabilidad de la m‡quina (mejoramiento continuo). |
Desarrollo del
programa de lubricaci—n, rutas de lubricaci—n e inspecci—n, procedimientos
relacionados con lubricaci—n y tareas, estrategias de an‡lisis de
lubricantes, programas de control de contaminaci—n de lubricantes, control de
fugas, revisi—n peri—dica del programa de lubricaci—n, uso de nuevas
tecnolog’as, mejoramiento continuo de la estrategia del an‡lisis de
lubricantes, etc. |
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Final de la vida œtil. |
Esto ocurre cuando es
m‡s rentable remplazar que reparar/reconstruir. TambiŽn aplica para
componentes de bajo costo cuando se aplica la estrategia de mantenimiento de operar hasta la falla. El activo es separado
y excluido del sistema de gesti—n de activos. |
Los lubricantes y
materiales contaminados con lubricantes son dispuestos adecuadamente al final
de su vida œtil. |
Tabla
1. Comparaci—n
entre gesti—n de activos y estrategias de lubricaci—n
Un
sistema de gesti—n de activos tambiŽn debe estar respaldado por un fuerte
compromiso gerencial, la cultura de la organizaci—n, la capacitaci—n, las
mediciones y la mejora continua. Un entorno empresarial favorable es otro factor
cr’tico en la implementaci—n de un sistema de gesti—n de activos.
La estrategia de lubricaci—n como parte de la gesti—n de activos ISO
55000
Es
f‡cil ver c—mo una estrategia de lubricaci—n bien estructurada tiene un impacto
positivo en casi todas las etapas del ciclo de gesti—n de activos y c—mo un
eficiente programa de lubricaci—n puede contribuir al logro de los objetivos de
su organizaci—n. Un lubricante podr’a considerarse como un activo que
contribuye con los objetivos operacionales.
Tenga
presente que ISO 55000 no especifica c—mo hacer las cosas, sino m‡s bien quŽ es
lo que debe hacerse. Esto permite que una organizaci—n logre sus objetivos
siguiendo sus procedimientos internos. Se pueden efectuar auditor’as para
comparar las pr‡cticas actuales contra los requisitos est‡ndar de la gesti—n de
activos. Los requisitos pueden entonces convertirse en lineamientos para la
estrategia de lubricaci—n, de forma tal que el programa de lubricaci—n, las
tareas de lubricaci—n y las acciones, se puedan alinear con el est‡ndar.
A
continuaci—n, se presenta una breve descripci—n de los lineamientos de la serie
ISO 55000, organizadas en siete secciones: organizaci—n, liderazgo,
planificaci—n, soporte, operaci—n, evaluaci—n del desempe–o y mejora.
Organizaci—n
Ð Los objetivos de la
gesti—n de activos deben ser consistentes y alineados con los objetivos de la
organizaci—n. Se deben identificar y satisfacer los requisitos de los
accionistas, y se deben definir el alcance y los l’mites del sistema de gesti—n
de activos.
Liderazgo
Ð El liderazgo de la gesti—n de activos debe ser
puesto en marcha por la alta direcci—n. La pol’tica de gesti—n de activos debe
ser definida y revisada, y el liderazgo de la gesti—n de activos debe tener
autoridad, responsabilidad y recursos para lograr los objetivos identificados.
Planificaci—n
Ð Se deben identificar los
riesgos y las oportunidades, y establecer planes para abordarlos a fin de
apoyar el logro de los objetivos de la organizaci—n. Estos planes integrados
deben detallar lo quŽ debe ser hecho, cu‡ndo debe ser hecho y por quiŽn, adem‡s
de c—mo se llevar‡ a cabo y ser‡ evaluado. Estos planes deben incluir los
riesgos y las oportunidades, c—mo cambian en el tiempo, y lograr el equilibrio
entre riesgo, costo y desempe–o.
Soporte
Ð Los recursos necesarios
para llevar a cabo estos planes deben estar disponibles, al igual que los
sistemas de informaci—n para apoyar el proceso. La informaci—n debe estar
documentada, controlada, comunicada y ser auditable.
Operaci—n
Ð Los planes, la
implementaci—n y los procesos deben ser revisados y controlados, incluyendo
cualquier actividad que sea tercerizada o abarque
cambios en la gesti—n. Se requiere evidencia de la organizaci—n que lleva a
cabo los planes y procesos.
Evaluaci—n
del desempe–o Ð El desempe–o y la
efectividad del sistema de gesti—n de activos debe ser monitoreado, medido,
analizado, evaluado y auditado. La alta gerencia debe revisar el sistema de
gesti—n de activos para determinar su idoneidad, suficiencia y efectividad.
Mejora
Ð Las no conformidades o
incidentes relacionados con los activos, la gesti—n de activos o el sistema de
gesti—n de activos, deben ser documentados y evaluados y se deben tomar
acciones correctivas. La gesti—n de activos y el sistema de gesti—n de activos
deben ser mejorados continuamente.
La
tabla 2 muestra c—mo algunas de las pr‡cticas de la lubricaci—n se
correlacionan con los requisitos generales de la gesti—n de activos de ISO
55000.
Con una
interpretaci—n adecuada de la norma, la estrategia de lubricaci—n puede
alinearse para llenar estos requisitos. Es importante aclarar que existen otras
formas de cumplir con los requisitos espec’ficos de ISO 55000, por lo que
pueden aceptarse enfoques diferentes a los descritos, que pueden ser aceptados
durante el proceso de certificaci—n.
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COMPARACIîN ENTRE LOS REQUISITOS DE ISO 55000 Y
LAS PRçCTICAS DE EXCELENCIA EN LUBRICACIîN |
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ISO 55000 |
EXCELENCIA EN LUBRICACIîN |
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Organizaci—n: El ambiente de trabajo de la organizaci—n, tanto
externo como interno, debe ser el adecuado para la implementaci—n de un
sistema formal de gesti—n de activos. |
Las estrategias de
lubricaci—n pueden ser implementadas exitosamente cuando la organizaci—n est‡
consciente de las oportunidades y tiene ganas de trabajar en esa direcci—n. |
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Liderazgo: La implementaci—n de un sistema de gesti—n de
activos y de mantenimiento, requieren de la aprobaci—n de la alta gerencia y
de un equipo l’der de apoyo. La gerencia define las metas del sistema de
gesti—n de activos y efectœa revisiones peri—dicas. |
Se preparan las
directrices de lubricaci—n de la compa–’a/organizaci—n. Se definen los
objetivos del programa de lubricaci—n. Se obtiene la aprobaci—n de la alta
gerencia. Se asigna el presupuesto inicial de gastos. |
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Planificaci—n: Se deben definir los objetivos espec’ficos para
diferentes niveles del sistema de gesti—n de activos. El an‡lisis de riesgo
de los activos es realizado a diferentes niveles del sistema. |
Se evalœan los riesgos
para diferentes aspectos del programa de lubricaci—n, incluyendo activos,
condiciones y contexto operacional. Se define un plan de implementaci—n para
cerrar las brechas. Se dise–an los procesos y se documentan los
procedimientos espec’ficos. Se asigna el presupuesto del proyecto para la implementaci—n
y mantenimiento del nuevo programa de lubricaci—n. |
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Soporte: Se asignan los recursos necesarios, se
identifican roles y responsabilidades, y se definen las competencias y
requisitos de desempe–o. Se implementa un programa de comunicaci—n entre el
equipo involucrado y la organizaci—n. |
Se defines roles,
responsabilidades y rendici—n de cuentas. Se establecen las descripciones de
puesto y las evaluaciones de competencias para el personal clave (a todos los
niveles). Se desarrolla un plan de entrenamiento y certificaci—n. Se asegura
una comunicaci—n continua. |
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Operaci—n: Se implementan acciones para lograr los objetivos
espec’ficos. Se despliega la gesti—n para realizar cambios en los procesos
cuando sea necesario. |
Selecci—n sistem‡tica
de lubricantes, componentes y proveedores. Se mejoran las pr‡cticas de
almacenamiento de lubricantes. Se adquieren e implementan las tecnolog’as y
equipos necesarios. Se efectœan cambios en la gerencia cuando sea necesario. |
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Evaluaci—n
de desempe–o: Medici—n del sistema de gesti—n de activos a
diferentes niveles, incluyendo activos, auditor’as internas y externas y KPI«s. |
Se implementa un
sistema para monitorear la efectividad del programa de lubricaci—n. Se
incluyen en el sistema los KPIÕs, las auditor’as,
el an‡lisis proactivo del lubricante y otros recursos. |
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Mejora: Mejora continua del sistema de gesti—n de activos
estableciendo nuevos objetivos e implementando acciones correctivas y
preventivas. |
Todas las acciones
resultantes de no conformidades son documentadas. Se da continuidad al
entrenamiento, a los resultados de los an‡lisis y a las mejoras del programa
de lubricaci—n. |
Tabla
2. Comparaci—n entre los requisitos iso 55000 y las
pr‡cticas de excelencia en lubricaci—n
Consideraciones
finales
ISO
55000 no solo puede ser aplicado en plantas de manufactura, tambiŽn se puede
implementar para diferentes tipos de activos en diversas organizaciones, como
aeropuertos, hospitales, oficinas pœblicas, etc. Es una buena idea que se
familiarice con estas normas, que pueden verse en los sitios web de ISO o del
Instituto Americano de Est‡ndares Nacionales (ANSI, por las siglas en inglŽs de
American National
Standards Institute).
Para algunos, ISO 55000 puede ser dif’cil de lograr; sin embargo, le puede
proporcionar un excelente punto de referencia para establecer sus objetivos o
comenzar su viaje hacia las mejoras en confiabilidad, especialmente si su
organizaci—n necesita ser competitiva y obtener la certificaci—n.
A
medida que adquiere un mayor conocimiento de ISO 55000, se dar‡ cuenta del
valor que esta ofrece para implementar su sistema de gesti—n de activos, as’
como una estrategia de lubricaci—n de clase mundial que lo ayude a alcanzar sus
objetivos.
Referencias
BSI Standards Publication. BS ISO
55000 Series. Asset Management BS ISO 55000:2014, BS
ISO 55001:2014 and BS ISO 55002:2014.
Fitch,
J.C. (2016). ÒWill ISO 55000 Change
the Definition of Lubrication Excellence?Ó Machinery Lubrication, Vol. 16, Issue 3.
Cooperleaf
White Paper. (2016). ÒA Best
Practice of ISO 55000: Asset
Investment Planning and
ManagementÓ.