ARTÍCULOS POR NUESTROS CONFERENCISTAS

7
Nov

Los sucios secretos del mantenimiento productivo total

Rex M. Gallaher. Traducido por Roberto Trujillo Corona, Noria Latin America
Etiquetas: Confiabilidad y estrategias de mantenimiento.

Hace varios años, un grupo llamado Mesa Redonda de Excelencia en Mantenimiento se reunió en la costa oeste de los Estados Unidos para presentar lo que había logrado durante el año anterior y hacia dónde se dirigía para el próximo año. Tuvimos el privilegio de contar con la presencia de Robert Williamson, y nos contó una historia que se me quedó grabada, ya que era el momento del “empoderamiento de la fuerza laboral”. Se llama “La historia del guante blanco”. Le he agregado algunos detalles para que se imagine algunas de las situaciones. Williamson hace lo mismo cuando la cuenta en persona, aunque la historia proviene de una experiencia de la vida real de uno de los personajes.

Una planta de manufactura tenía varias líneas que fabricaban los mismos productos. Cada uno tenía un operador, y había un técnico de mantenimiento que apoyaba a un grupo de operadores. Las responsabilidades del operador eran operar la máquina, y la del técnico de mantenimiento era realizar el mantenimiento, incluyendo algunos de los que llamaríamos ajustes.

El operador en la línea 3 era Mike, y el técnico era Pat. Mike manejaba las máquinas, y cuando Pat no estaba haciendo el mantenimiento del equipo, trabajaba en varios proyectos de escritorio. Pat estaba frustrado porque no podía realizar trabajos de mantenimiento menores, lo que sabía que podía lograr, y Mike siempre estaba atrasado en sus proyectos. Mike tenía que trabajar horas extras y estaba cansado de perderse las actividades extraescolares de su hijo.

La calidad del producto final requería que todos los operadores usaran guantes blancos. Cuando los técnicos tocaran el producto, también tenían que usar guantes. Un día, Mike estaba viendo a Pat realizar una tarea correctiva y le preguntó si podía entrenarlo para realizar esas tareas, algo en lo que ambos estuvieron de acuerdo que era capaz de hacer. Una cosa llevó a la otra y la producción en la línea aumentó. Pat trabajó menos horas extras y ya no tenía que subir los 25 escalones hasta el área de trabajo de Mike más de una o dos veces al día.

En una reunión de personal, el gerente de la planta, Mark, preguntó al superintendente de operaciones, Don, sobre el aumento de la producción en la Línea 3. También estaba preocupado por algunas manchas encontradas en la inspección final. Don no tenía una respuesta. Mark golpeó sobre la mesa: “Dirigimos esta planta, y espero que usted me explique a qué se deben las fluctuaciones importantes en el desempeño”. Acordaron que el ingeniero industrial estudiaría la situación y haría un informe.

El ingeniero industrial observó en silencio al operador de la Línea 3 desde la distancia y descubrió el teatro de Pat y Mike. Su informe en la reunión de personal de la planta fue que “tenemos una colusión entre el operador y el técnico, donde el operador está realizando el mantenimiento y el técnico está pasando más tiempo en sus proyectos de escritorio”.

“Malditos sean los proyectos de mantenimiento. Mantenimiento arregla las máquinas y los operadores las operan”, exclamó Mark mientras golpeaba la mesa. “¿Todos entienden eso? ¡Los internos no dirigen el asilo! Arréglalo, Don”.

Don volvió a poner las cosas en orden. La producción cayó por debajo de las otras líneas, Pat tuvo algunas faltas no programadas (comenzaba la temporada de pesca), Mark se atrasó en sus proyectos de escritorio y comenzó a rechazar las horas extras. Sin embargo, Pat y Mike no habían sido disuadidos. Decidieron que Mike debería tener dos juegos de guantes y cambiárselos cuando hiciera “trabajo de mantenimiento”, y después volverse a poner el otro par de guantes cunado hiciera “trabajo de operaciones”. La producción aumentó, pero la mantuvieron controlada para hacer parecer que solo estaban motivados para hacer un mejor trabajo.

Todo iba bien hasta que el almacén envió una solicitud a finanzas para comprar guantes. El comprador le comentó al director acerca del consumo inusual de guantes y lo mencionó en una reunión de personal. Mark declaró: “Tenemos cosas más importantes que discutir que los guantes; la pregunta más importante es si es posible que sea un robo. Haga que nuestra nueva dama de calidad, Ispy, rastree esto.

Ispy descubrió que los guantes se colocaban en un contenedor abierto cerca de la sala de descanso y los empleados cambiaban los guantes sucios por unos limpios, si era necesario, durante sus descansos. La siguiente vez que se vació el contenedor con los guantes sucios, ella revisó guante por guante para determinar si los intercambios eran apropiados. Todos los guantes estaban igualmente sucios o dañados.

Luego caminó por la planta y visitó cada línea, interrogando a los operadores. Mike conocía la política de disciplina. Ispy luego fue a seguridad y usó las cámaras en la planta para observar las líneas. “¡Me mintieron!”, exclamó en la próxima reunión de personal. Don se enfureció y Mark se salió de sus casillas. Su solución fue comenzar una rotación de personal, asignando a Pat a trabajar en los almacenes.

La producción total de la planta se redujo cuando se supo lo que Mike y Pat habían estado haciendo cuando Don celebró una asamblea general. Poco después, las cosas se habían calmado, aunque la producción aún era baja.

Mark asistió a una conferencia sobre mantenimiento productivo total y calidad total en manufactura. Invitó al orador principal a asistir a la reunión externa de su planta en Poconos. Ese fue un fin de semana revelador para Mark, ya que su personal discutió la posibilidad de rediseñar sus propios procesos de trabajo en la planta y cómo cambiar las operaciones de la línea. El ingeniero industrial e Ispy discretamente trajeron a colación el episodio de Pat y Mike. Mark dio un salto y dijo: “Eso es. Vamos a implementar eso en todas las líneas. Don, organiza una asamblea general y les diré lo que vamos a hacer.

Terminaré la historia aquí. Puede reflexionar sobre el conflicto que ahora enfrentan los empleados y el problema que el propio equipo de gestión creó.

Este artículo trata en realidad acerca de la dignidad del individuo. ¿Cómo aprovechamos la creatividad, la pasión, el sentido de logro y los requisitos sociales de las personas para proporcionarles un sentido de automotivación, aceptación, crecimiento, reconocimiento y tal vez autorrealización? Un liderazgo de calidad y de clase mundial se centra en la “quinta disciplina” del autocontrol y el pensamiento sistémico.

¿Cómo podría haberse manejado esta historia para acceder al esfuerzo ilimitado de todos los empleados y convertirse verdaderamente en un líder de la industria?

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