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24
Ene

12 Elementos para una gestión efectiva de la confiabilidad

Por: Drew Troyer.

A menudo me preguntan como es una gestión efectiva de la confiabilidad en una planta. ¿Cómo la reconoce uno cuando la detecta? Si bien existen muchos detalles, estos los he resumido en 12 elementos dimensionales. Naturalmente, hay muchos más detalles, pero aquí los describo para usted en forma abstracta. Este artículo es lo suficientemente corto incluso como para mantener la atención de los gerentes de más alto nivel de su empresa. Así que, si está de acuerdo con esta filosofía, hágala circular entre ellos. Con ese propósito, he escrito el artículo en lenguaje MBA (Maestría en administración de negocios, por sus siglas en inglés) y no en el de ingeniería de confiabilidad.

Estos 12 elementos de una gestión efectiva de la confiabilidad son:

1. Un liderazgo fuerte enfocado en la misión, visión y el plan estratégico de confiabilidad de la planta el cual está alineado con el negocio

Sus líderes, tanto a nivel corporativo como de planta, deben comprender claramente el impacto que la confiabilidad tiene en la rentabilidad final de la organización, incluyendo el precio de las acciones. La valoración de una organización dependiente de activos en equipos se ve afectada significativamente por la efectividad con que manejan estos equipos. Sus líderes deben comprender que la gestión de la confiabilidad no es solo hacer un mejor mantenimiento. Sin líderes bien formados y realmente comprometidos, que estén dispuestos a hacer que la gestión de la confiabilidad de la planta sea un asunto de política corporativa, es poco probable que gane el impulso necesario para lograr una mejora duradera.

2. Comunicaciones efectivas interfuncionales e interplantas

Desafortunadamente, cuando las cosas van mal, el modus operandi típico en la mayoría de las plantas es comenzar con el proceso de la búsqueda de culpables. Operaciones culpa a mantenimiento, mantenimiento culpa operaciones y al grupo de ingeniería de diseño, todo el mundo culpa a los proveedores, y así sucesivamente. Rara vez este proceso genera resultados productivos. La mala comunicación entre grupos funcionales co-dependientes prácticamente es garantía de un pobre desempeño en confiabilidad. Además, la organizaciones que poseen múltiples plantas a menudo no aprovechan el conocimiento y la economía de escala que se les ofrece, ya sea por una cultura de competencia interna o la falta de sistemas eficaces de comunicación interplanta a través de los cuales compartir los conocimientos y las experiencias en cada una de ellas.

3. Enfoque en el diseño para confiabilidad, operatividad, mantenibilidad e inspecciones (ROMSI, por sus siglas en inglés)

La mayoría de las organizaciones han intentado mejorar la confiabilidad estrictamente desde el departamento de mantenimiento. Eso, simplemente, no funciona. Una confiabilidad total deficiente es el resultado de un “diseño para confiabilidad” pobremente fundamentado, dado el contexto operacional requerido; una operación incorrecta, puede ser el resultado de un pobre “diseño para la operatividad”; y un ineficiente mantenimiento, puede ser el resultado de un pobre “diseño para mantenimiento e inspección”. Algunos estudios sugieren que la mitad de las fallas son directamente atribuibles a un diseño ineficiente. El diseño de plantas y equipos confiables requiere de una evaluación de riesgos, un claro conocimiento del contexto operativo, la participación de expertos en el campo de operaciones y mantenimiento, y un liderazgo enfocado en minimizar el costo del ciclo de vida.

4. Operaciones enfocadas en la confiabilidad

Los equipos que arrancan se paran y/u operan incorrectamente, o por encima de sus condiciones de diseño, simplemente experimentan una mayor tasa de fallas. Un equipo de operaciones enfocado en la confiabilidad sigue y aplica procedimientos operativos estándar bien diseñados. También entiende que, en algunos casos, producir más puede generar una erosión en las ganancias de la corporación. Este pensamiento se extiende más allá de las operaciones de la planta hasta el departamento de ventas y mercadeo. Un equipo de ventas y mercadeo bien informado entiende que la rentabilidad de los contratos de ventas y la reputación de la firma dependen de la confiabilidad de la planta y de las máquinas, especialmente cuando las negociaciones conllevan a multas por retraso o falta de entrega y, en algunos casos, penalización por pérdida total. Ellos toman en cuenta la confiabilidad proyectada en sus estimaciones pro-forma de la rentabilidad del contrato. La organización de operaciones enfocada en confiabilidad trabaja en estrecha colaboración con el equipo de mantenimiento, particularmente en la ejecución de inspecciones y retroalimentarlos sobre la salud operativa de las máquinas a intervalos regulares, y proporciona a los ingenieros de diseño, especialistas en adquisiciones y proveedores estratégicos con la información requerida para mejorar la operatividad de los equipos.

5. Mantenimiento enfocado en la confiabilidad

Si bien el mantenimiento no puede por si solo mejorar la confiabilidad de los equipos, si puede garantizar que se maximice su confiabilidad inherente, basado en el diseño y en el contexto operacional. Una organización enfocada en confiabilidad no solo emplea tecnologías modernas como el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM, por sus siglas en inglés), el Mantenimiento Basado en Condición (CBM, por sus siglas en inglés), además de tecnologías de mantenimiento de precisión. Una organización de mantenimiento enfocada en la confiabilidad trabaja arduamente en optimizar las actividades de mantenimiento, con un enfoque de que estas actividades sean realizadas durante la operación del equipo. También trabaja estrechamente con operaciones para garantizar la disponibilidad del equipo para generar la mayor cantidad de producto requerido, que este cumpla las especificaciones de calidad y, lo más importante, satisfacer las necesidades de los clientes. Y, una organización enfocada en confiabilidad trabaja estrechamente con los ingenieros de diseño, los especialistas en compras y los proveedores estratégicos para mejorar la confiabilidad y el mantenimiento a través del diseño, a fin de evitar comprar los mismos problemas una y otra vez.

6. Efectiva gestión del talento humano

El éxito o el fracaso de su programa de gestión de la confiabilidad finalmente recaerá en las personas involucradas en el mismo. Los líderes de confiabilidad de la planta reconocen que la gestión efectiva del talento va más allá de la simple contratación de la gente con las habilidades adecuadas para realizar el trabajo; el desempeño es también una función del comportamiento. Las habilidades pueden ser enseñadas; el comportamiento no. De hecho, es bastante difícil modificar significativamente el comportamiento de un individuo más allá de un período temporal. La gestión eficaz de la confiabilidad de la planta requiere que identifiquen las características de comportamiento necesarias para tener éxito en su organización y en el trabajo, de las habilidades y conocimientos requeridos para el trabajo, de un método para evaluar ambas y de herramientas y técnicas para administrar y retener su talento. En el difícil mercado de talentos proyectado para el futuro, la gestión del talento puede ser la diferencia entre ganadores y perdedores.

7. Relaciones estratégicas con clientes y proveedores

Tanto los proveedores como los clientes son factores clave para el éxito de su programa de confiabilidad. Un componente importante del Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés), también conocido como manufactura esbelta, es el de negociar la producción y el tiempo de entrega con el cliente, tanto internos como externos, con la finalidad de nivelar la carga. A veces, los tiempos de entrega no son plazos absolutos; son solo fechas seleccionadas. Entender qué plazos de entrega son reales y cuáles son arbitrarios pueden ayudarlo a discutir abiertamente estos asuntos con sus clientes. Esto le ayuda a crear un sistema de producción basado en la demanda que evita el estrés adicional sobre las máquinas y la organización para cumplir con los plazos de entrega arbitrarios. Una estrategia similar debe existir con sus proveedores. Un vendedor es una máquina que dispensa un refresco o un refrigerio a cambio de dinero. Usted necesita proveedores estratégicos como socios, tanto para los procesos como los materiales para MRO (Mantenimiento, Reparaciones y Operaciones, por sus siglas en inglés). Los socios estratégicos aportan importantes conocimientos y experiencias, lo que le permite planificar de una manera más eficiente; mejora el diseño, la operación y el mantenimiento; y evaluar más eficientemente los problemas y las deficiencias.

8. Sistema de recolección de datos y análisis de confiabilidad

La gestión y mejoras en confiabilidad requiere de datos. Sorprendentemente, pocas organizaciones recolectan, analizan y gestionan los datos de confiabilidad efectivamente. Desde una perspectiva técnica, la confiabilidad comienza con un análisis de los modos y efecto de falla (FMEA, por sus siglas en inglés), que viene siendo el modelo de confiabilidad de un servicio operacional o de una máquina. A menudo, se llena datos limitados provenientes de la experiencia, y ese es el final del proceso. Las hojas de trabajo del FMEA sirven como herramienta para la gestión del crecimiento de la confiabilidad. Cada vez que aprende algo nuevo, debe modificar su FMEA y su número de prioridad de riesgo (RPN, por sus siglas en inglés), en una escala de clasificación de 1 a 1,000 de los riesgos asociados a las fallas basados en severidad, probabilidad y detectabilidad. Esto significa que la organización de la planta debe comprometerse a recolectar datos operacionales y los relacionados con el mantenimiento, tanto cuando las cosas van bien como cuando salen mal. Los métodos matemáticos de ingeniería de confiabilidad y herramientas complementarias (como el análisis causa raíz – RCA, por sus siglas en inglés), le permiten implementar iniciativas de mejoras basadas en la información. El monitoreo del desempeño y las técnicas detalladas de recolección de datos son una necesidad absoluta.

9. Sistema de soporte para la gestión de procedimientos, documentos y del conocimiento

En aplicaciones donde el riesgo de falla es potencialmente mortal, como en la aviación comercial, los gerentes dejaron de confiar hace mucho tiempo en las “habilidades del operador” o en las “habilidades del personal mantenedor”. Los procedimientos estándar de operación y mantenimiento combinados con el checklist definen las expectativas. Los procedimientos y checklist son necesarios para garantizar la consistencia de las prácticas entre las diferentes personas y a lo largo del tiempo. Y, cuando ocurren cambios en el personal, se requieren procedimientos para garantizar la continuidad. Muchas plantas tienen mucha de su propiedad intelectual en las cabezas de los jefes de personal los cuales podrían renunciar, retirarse o enfermarse en cualquier momento. Los procedimientos también definen claramente las habilidades requeridas para cualquier trabajo o tarea en particular. Una organización moderna enfocada en confiablidad utiliza procedimientos, claramente definidos, de operación, diseño y mantenimiento, los impone e incorpora en sistemas fáciles de utilizar para realizar los trabajos y manejar el cambio.

10. Métricas para objetivos principales y retrasos

Las métricas principales revelan el desempeño de factores casuales que, cuando son efectivamente manejados, producen un desempeño deseable sobre los retrasos – el efecto. Por ejemplo, es común que las plantas japonesas hagan un seguimiento de la cantidad de reuniones de grupos pequeños que están relacionados con el mantenimiento productivo total (TPM, por sus siglas en inglés). La premisa es que las reuniones de grupos pequeños dan como resultado una mejor comunicación entre los grupos funcionales (la causa), lo cual produce menos errores, un mejor desempeño de la planta y una mayor eficiencia y eficacia para responder a los problemas y oportunidades (el efecto). Para ser efectivo, sus métricas, tanto para objetivos principales como para retrasos, deben reflejar con precisión los objetivos de confiabilidad alineados con la misión de la organización. La gerencia debe entender que la causa y el efecto no están sincronizados en el tiempo, de ahí el término retraso. Además, si no se controlan, las métricas pueden tomar el control de su organización. No permita que la organización se centre demasiado en las métricas que haga que pierda de vista su misión. Parafraseando a W. Edwards Deming, no permita que las métricas reemplacen el liderazgo, el juicio y el sentido común.

11. Sistema de recompensas para el equipo centrado en la visión

Lo que se premia se hace. A pesar de este hecho obvio, tenemos un largo historial de recompensas por fallas en las plantas industriales de manufactura, tanto extrínsecas como intrínsecas. Por ejemplo, cuando una máquina falla durante el fin de semana sin previo aviso y se llama a los técnicos para remediar la situación, son recompensados extrínsecamente con el pago de horas extras. Para muchos, el pago de horas extras inducidas por fallas es tan común que los técnicos han adaptado esto en su estilo de vida para reflejarlo. Por si fuera poco, cuando el gerente de la planta o el de mantenimiento regresan al trabajo, el o ella buscan directamente al responsable de la restauración de la operación y lo recompensa intrínsecamente con elogios y agradecimientos por el esfuerzo realizado. En ambos casos, las recompensas son apropiadas; pero en ambos casos crean una forma de incentivo para la falta de confiabilidad. Las organizaciones deben estar enfocadas en premiar la confiabilidad, no la falla. La estructura de recompensas debe ser modificada para crear un incentivo para el comportamiento deseado.

12. Gestión de la cultura de la confiabilidad

Sin lugar a dudas, podría decirse que el aspecto más difícil de la gestión de la confiabilidad en una planta es crear una cultura centrada en la confiabilidad. A las personas y organizaciones les gusta aferrarse a las prácticas pasadas, resistiéndose al cambio. “Siempre lo hemos hecho de la misma manera” esto se oye comúnmente en toda la planta. El deseo de anclar a lo que siempre se ha hecho es un fenómeno que se conoce como “inercia sicológica”. Las organizaciones enfocadas en confiabilidad cuestionan continuamente las prácticas actuales y buscan formas para mejorar. Este patrón de comportamiento requiere tiempo para establecerse y mucho trabajo para perpetuarse. Es imperativo crear un plan para un cambio de comportamiento, comenzando con los usuarios principales y que sean los primeros en adoptarla para luego ir gradualmente hacia aquellas personas que son más lentas en adoptarla o quienes se oponen activamente al cambio. Hay un punto en el cual un porcentaje suficiente de la organización se comprometerá. Ahí es cuando se obtiene la masa crítica. Pero para llegar a ese punto se requiere liderazgo, paciencia y tenacidad. Una vez que esté allí, debe mantener la presencia hasta que la nueva práctica se convierta en un “nuevo negocio como de costumbre” para remplazar lo anterior, o la organización irá retrocediendo gradualmente a su antigua zona de confort.

Asegúrese que su organización entienda estos elementos importantes y el impacto que tienen en el desempeño de la organización – comenzando por el nivel más alto. Sin este enfoque de liderazgo, no hay nada que hacer.

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