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23
Ago

Mejoras al Mantenimiento Preventivo en la Planta de Montacargas Toyota

Por: Paul V. Arnold

Georgetown, Ky., es sinónimo de Toyota. Cada año, los líderes de manufactura de todo el país – y de todos los sectores de la industria – hacen un peregrinaje a esta población de 21,000 habitantes para recorrer la planta y aprender de los maestros los principios lean, la eficiencia y el cuidado de los activos.

Un número considerablemente pequeño de profesionales saben que existe un sitio igualmente experimentado y educativo de Toyota en la sureña ciudad de Columbus en Indiana (población de 36,000 habitantes). La planta de Manufactura de Equipo Industrial Toyota (TIEM, por sus siglas en inglés), puede ser el secreto mejor guardado en Columbus… y quizás de toda la industria.

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“Hasta cierto punto somos unos desconocidos, incluso en nuestra ciudad”, dice Fred Williams, el gerente de servicios de entrenamiento del centro de servicio al cliente de la compañía. “Mi visión de un pueblo pequeño es que todos saben lo que los demás hacen. Esta es una comunidad pequeña y todos somos vecinos”.

Sin embargo, mientras camina por el pueblo portando su camisa de trabajo de Toyota, Williams nos cuenta que la conversación normalmente se parece a esto:

“Hey, ¿trabajas para Toyota? ¡Excelente! Yo tengo un Camry. Adoro ese auto”.

“Es grandioso. Sin embargo, yo no trabajo en el sector de automóviles. Trabajo en el sector de equipo industrial. Trabajo para montacargas Toyota”.

“¿Toyota fabrica montacargas?”

“Por supuesto, hacemos montacargas. Somos la planta No.1 en manufactura de montacargas en el mundo”.

(Un largo silencio y una mirada perpleja).

“… Las hacemos en nuestro pueblo. …hemos estado aquí desde 1990. …Empleamos más de 600 personas. …La planta está justo saliendo de la autopista. Es una planta muy grande – más de 80,000 metros cuadrados. … No puede dejar de verla”.

“Me gusta mucho mi Camry.”

La planta TIEM puede producir vehículos muy diferentes a los que hace su primo del sector de autos, y puede tener un diferente color corporativo (naranja vs. rojo), pero esa es la única diferencia.

“Usted está en Toyota”, dice Williams. “Los mismos principios que rigen el desempeño de ingeniería, producción, mantenimiento y confiabilidad en Georgetown y otras plantas de Toyota… pues bien, nosotros también los aplicamos. Esta es una familia de compañías muy unida. Nos comparamos unos contra otros para asegurarnos de que nos mantenemos al mismo nivel de calidad y desempeño Toyota”.

Al igual que la planta de autos, la fábrica TIEM en Indiana sobresale por varias razones, como:

  • Sus esfuerzos interminables para mejorar continuamente sus procesos y su gente;
  • Su enfoque de mantenimiento “manos a la obra”; y,
  • Su búsqueda por utilizar eficiente y efectivamente cada porción de tiempo y recursos.

Los ejemplos y comentarios en esta historia podrían cambiar su plan de juego para mantenimiento preventivo y lubricación de maquinaria. ¿Y quién sabe? También podría cambiar el concepto que usted tiene de una planta de manufactura de montacargas.

La gente no sabe que la industria de los montacargas es fascinante”, dice Williams. “Es una bonita industria, y nosotros formamos parte de ella”.

La Mentalidad Kaizen

Es una fría mañana de finales de diciembre. El cielo está gris y se pronostican nevadas. Pero eso no es un obstáculo en el día de Williams.

“Estamos fabricando montacargas esta mañana, así que es un bonito día”, dice.

Su perspectiva es contraria a la vieja canción de Mac Davis, “Oh, Señor, es difícil ser humilde”:

En el caso de Williams, su excitación es que TIEM será hoy mejor de lo que fue ayer, y existen oportunidades para ser aun mejor mañana, y el día siguiente, y el siguiente.

“Nuestra mentalidad kaizen nos dice que necesitamos mejorar continuamente nuestros productos y procesos”, dice. “Si mantenemos el foco en la mejora continua, se darán cosas buenas para nosotros y nuestros asociados”.

Esta mentalidad kaizen está arraigada en un par de convicciones Toyota:

  1.  “Si usted se relaja, llega la complacencia. Llegado ese punto nada es bueno”.
  2. “Todo está bien no es bueno”.

La última es la cita favorita de los directores de Toyota. Si sus indicadores muestran que está cumpliendo todas sus metas, quizás sus metas no están lo suficientemente altas. Esto se alinea a las dos cosas que se dice que ocurren cuando un director de Toyota alcanza una meta holgada. Él o ella reciben una palmada en la espalda de parte de su jefe. Entonces se espera que el director se disculpe por no haber colocado la barra lo suficientemente alta.

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Fred Williams (reflejado en el espejo lateral de un montacargas Toyota) es gerente de servicios de entrenamiento del centro de servicio al cliente.

¿Cómo Está su Proceso?

En Columbus, HYP es un acrónimo de “How is Your Process” (Cómo está Su Proceso). Cada mañana, a las 6:30, cada asociado (el término que emplea Toyota para un empleado) llena un formato que pregunta si existen problemas dentro de su esfera de influencia. Si existe alguno, el asociado proporciona los detalles. La persona designada como líder de equipo tiene hasta las 10 a.m. para analizar el problema e implementar una contramedida o definir el siguiente paso hacia una solución.

El asociado tiene tanta participación como responsabilidad. Cada mes, se espera que él o ella sugieran al menos dos ideas formales de mejora continua (incluyendo planes y propuestas de implementación). Para diciembre de 2009, se habían recibido un total de 1,089 ideas.

“El adagio es que ‘muchas voces generan nuevas y mejores ideas’”, dice Wendell Crouch, gerente de mantenimiento e ingeniería de producción de la planta. “Se trata de resolver problemas. Queremos que nuestros asociados sean individuos con mentalidad de calidad y mejora continua”.

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Casi 30,000 montacargas salen anualmente de la línea de ensamble de la fábrica de Columbus, Ind.

El Significado en el Mantenimiento

¿Qué tiene que ver todo esto con mantenimiento y lubricación de maquinaria?

Los problemas e ideas pueden relacionarse con aceite, grasa, refrigerante, fluido hidráulico, etc. Pero, yendo un paso atrás, la mejora continua comienza con el empleado.

La estructura de mantenimiento de TIEM está fincada alrededor de generalistas (gente que tiene amplios conocimientos y es ducha en varias profesiones). Nadie se contrata como electricista, o mecánico o técnico en lubricación. Cada asociado es introducido al departamento de mantenimiento con el mismo rango de sueldo y el mismo nivel de aptitudes. Cada persona pasa por un riguroso programa de entrenamiento para desarrollar sus aptitudes y conocimientos.

“No existe programa de mejora continua sin entrenamiento”, dice Williams.

Toma aproximadamente tres años completar los cuatro módulos de educación. Los conceptos de lubricación están incluidos en cada uno de ellos. Las clases duran cuatro horas, una vez a la semana, y se efectúan en horario fuera de turno. Los módulos y componentes del curso son los siguientes:

  • Electricidad (electricidad básica, fundamentos de cableado eléctrico, circuitos eléctricos, y motores y controles), 26 semanas, 104 horas.
  • Hidráulica/neumática (equipos hidráulicos y neumáticos), 24 semanas, 96 horas.
  • Habilidades I (fundamentos de maquinado – niveles 1 y 2, plomería industrial y soldadura), 28 semanas, 112 horas.
  • Habilidades II (PLCs, instalación y operación de maquinaria, solución de problemas mecánicos/eléctricos, y programación robótica y Control Numérico Computarizado-CNC), 26 semanas, 104 horas.

Los asociados también reciben instrucción sobre los conceptos Lean de Toyota – desde el bien conocido Mantenimiento Productivo Total (TPM) y los cinco porqués, hasta el menos conocido geinchi genbutsu y yokoten (vea otros términos en el recuadro).

Genchi genbutsu adopta la idea de que en vez de simplemente escuchar o leer sobre un problema y hacer una sugerencia de mejora, uno realmente debería ir directamente al sitio y enterarse de la situación de primera mano. Yokoten involucra aplicar las acciones aprendidas a situaciones similares. Si se presenta tiempo muerto en un transportador como resultado de un problema de lubricación en particular (falta de lubricante, exceso de lubricación, lubricante incorrecto, etc.), se deben comunicar los detalles del problema y las medidas correctivas a toda la planta (y a las plantas de manufactura de montacargas de Toyota en Japón, Francia y China). De esa manera, las actividades de seguimiento podrán determinar si existen condiciones similares en otra parte. Si es así, pueden implementarse las medidas correctivas.

Armado con este conocimiento y la mentalidad lean/Toyota de “ver las cosas de manera diferente”, los asociados son capaces de acumular significativas ideas de mejora continua.

Una idea reciente resolvió un problema de lubricación de una mesa giratoria.

“Una guarda de protección había sido modernizada e instalada recientemente para que el operador pudiese deslizar una parte sobre la otra”, dice Crouch. “Sin embargo, la guarda cubría la grasera. Si la grasera queda fuera de la vista o es inaccesible, la máquina no va a recibir la grasa que necesita. Una idea motivó la modificación en la guarda. Ahora la grasera es accesible y el operador aún puede deslizar una parte sobre la otra”.

Otra idea proporcionó mayor facilidad de acceso a los depósitos de lubricante y simplificó los procedimientos para drenarlos.

Ningún kaizen es demasiado pequeño”, dice Williams. “Preferimos tener 100 pequeños kaizen graduales que uno muy grande. Todas esas actividades kaizen individuales crean una plataforma estable para nuestros procedimientos y productos.

Las ideas de mejora no son creaturas estáticas. Pueden ser revisitadas, refinadas y relanzadas.

“Podemos encontrar que otra planta de una compañía diferente tiene una mejor solución que la nuestra”, dice Crouch. “No estamos en contra de adoptar las mejores prácticas de otros lugares y pintarlos con el color naranja de TIEM”.

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Bill Mings, especialista de TPM, revisa las órdenes de trabajo de mantenimiento  preventivo es su handheld Motorola Pocket PC.

Método de Mantenimiento Preventivo Basado en Equipo

TIEM considera que el enfoque dado al mantenimiento preventivo es una buena práctica… y el foco puesto en los esfuerzos de mejora continua.

El personal de manufactura y mantenimiento efectúan conjuntamente aproximadamente 4,500 tareas de mantenimiento preventivo (MP) para las 2,900 piezas de equipo de la planta. Los asociados de manufactura en realidad están tomando la mayor parte de las MPs. Como el departamento de mantenimiento cuenta sólo con 19 asociados, esto se da por necesidad y matemáticas simples.

“Hay muchos estudios que revelan que el 85% de los tiempos muertos de los equipos se deben a trabajos de limpieza, lubricación y ajuste”, dice Crouch. “Existen muchos más asociados de manufactura que de mantenimiento. Por lo tanto, divido mis tareas diarias de operación y tareas de mantenimiento autónomo entre esas tres actividades. De esa forma, se pueden cubrir actividades de mantenimiento preventivo y predictivo más detalladas y complejas para cubrir el 15 por ciento restante del tiempo muerto, permitiendo que los 19 asociados de mantenimiento cubran casi 3,000 activos”.

Los operarios efectúan sus tareas de MP al inicio y fin del primer turno (él único turno de producción del día). Como es raro que paren las máquinas, y se evita que suceda a todo coso, mantenimiento hace sus tareas de MP durante el tercer turno.

La línea divisoria de cobertura es generalmente que los operarios de maquinaria hacen las tareas de MP que toman 10 minutos o menos para completarse y que tienen una frecuencia menor a un mes. Hay otras restricciones.

“Si la tarea requiere emplear equipo (una escalera, un ascensor, etc.) para engrasar o lubricar algo, se considera como una actividad de mantenimiento”, dice Crouch. “¿Qué probabilidad existe de hacerlo mal? Conforme crece el riesgo, hay más razón de que le corresponda a mantenimiento. Si involucra a un electricista, le pertenece a mantenimiento. Algunos de los supervisores y líderes de equipo están autorizados para etiquetar y bloquear un equipo, pero la mayoría de los operarios no.

Los operarios y líderes de manufactura han recibido entrenamiento en las prácticas apropiadas de engrasado y lubricación por parte del grupo de mantenimiento y del ingeniero de producción de la planta.

Aún cuando la planta se sustenta en esta unión para completar las MPs, continuamente se ajusta. La organización de mantenimiento actualmente está trabajando en cambiar la frecuencia de las tareas de MP de una base calendario a una base de horas o tiempo de operación. También estudia la efectividad de las MPs.

“Buscamos el éxito del MP”, dice el supervisor de mantenimiento Brian Weber. ¿El MP está añadiendo valor? ¿Está previniendo tiempos muertos? Basándose en varios factores e indicadores (tiempo muerto, costos, etc.), ¿está haciéndose con demasiada frecuencia, no con la suficiente o es la correcta?

Las MPs de lubricación siempre están bajo revisión. Una tarea puede indicar que se cambie el aceite a una máquina cada seis meses. Sin embargo, el análisis de aceite y el examen periódico del desempeño de la máquina y las horas de operación pueden alterar la política a un programa de cambio mucho menos frecuente. Obvio decir, el sistema computarizado de administración de mantenimiento Infor 7i de TIEM ha sido útil. Desde 2006, se han hecho más de 5,000 cambios en las MPs. Puede tratarse de cambiar la frecuencia, añadir pasos a una tarea,  añadir números de parte, cambiar el tipo de lubricante o crear una nueva tarea de MP completa.

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El supervisor de mantenimiento Brian Weber (izquierda) revisa los indicadores con el gerente de ingeniería de producción y mantenimiento Wendell Crouch

MPs sin Papeleos

Otro cambio más reciente es la forma en que se entregan las MPs. A partir de junio de 2009, mantenimiento empezó a utilizar dispositivos handheld Motorola Pocket PC. Esta unidad se comunica con el CMMS (Software Computarizado de Administración del Mantenimiento), permitiendo que los planeadores y programadores envíen órdenes de trabajo de MP (y órdenes de trabajo de reparación) electrónicamente a los asociados de mantenimiento en planta. Una orden de trabajo electrónica incluye instrucciones y notas de seguridad, y tiene la capacidad de almacenar imágenes y gráficas. La MP puede abrirse, accederse a ella y cerrarse – todo sin un voluminoso papeleo.

“Acostumbrábamos imprimir de 2,500 a 3,000 páginas de tareas de MP al mes”, dice el especialista de TPM Bill Mings. “Ahora ya no es así. El líder del tercer turno no tiene que manipular grandes pilas de papel. Esto ha mejorado la comunicación entre departamentos, ya que todos pueden conocer el estado de un trabajo. Cualquiera puede acceder a él dentro de la intranet”.

Aún cuando los asociados de mantenimiento son los únicos que traen consigo los handhelds para las tareas de mantenimiento, los líderes de equipo de manufactura contarán con el suyo dentro de uno o dos años. De esa manera, ellos podrán transmitir tareas a los operadores y hacer el proceso de MP completamente sin papeles.

En el futuro cercano, mantenimiento también podrá tomar ventaja de la funcionalidad de los lectores de código de barras Motorola Pocket PC. Cada máquina de producción actualmente tiene una etiqueta de identificación con los detalles del activo, la cual tiene un número único y la fecha de adquisición. Esa y otra información adicional puede agregarse a una etiqueta con código de barras.

“Si la máquina cuenta con un código de barras, el asociado puede ir a ella, escanearla y ver las órdenes de trabajo pendientes y otras PM de esa máquina”, dice Mings.

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El presidente de TIEM Kazue Sasaki (segundo desde la izquierda) es un gran proponente del trabajo de mantenimiento que está en marcha.

Hecho Conforme a Especificaciones

Otra forma significativa en que TIEM maximiza el tiempo y recursos es con la Administración Temprana del Equipo de Producción. Este es un proceso estructurado que busca reducir la complejidad asociada con la operación y mantenimiento del equipo. Esto acerca los principios lean al diseño y manufactura del equipo.

“Con mucha frecuencia, puede encontrar que la causa raíz de una descompostura es algo que hizo o dejó de hacer al adquirir el equipo”, dice Crouch. “Queremos encargarnos de todo antes de que la pieza de equipo sea llevada al piso de planta, se instale y se ponga en producción”.

La estrategia consta de tres elementos:

  • Diseño para asegurar la calidad
  • Diseño para mantenibilidad
  • Costo del ciclo de vida

Trabajando juntos, esos elementos le brindan a Toyota un programa para crear el equipo ideal para su ambiente de producción – equipo que es fácil de operar, fácil de mantener, y dimensionado correctamente para ayudar a dar flujo.

Cuando TIEM coloca una orden de compra de equipo, esta incluye una lista de cuatro páginas con las especificaciones del equipo. Las referencias relacionadas con lubricación pueden incluir estos puntos, entre muchos otros:

  • La documentación final debe incluir (entre otras cosas) esquemas e instrucciones de lubricación, y una recomendación del programa de mantenimiento preventivo.
  • La etiqueta de lubricación (fabricante, tipo) debe estar adherida al equipo por medio de una placa de metal con letras negras. Fija mediante tornillos o remaches. La lubricación debe efectuarse con productos Mobil – en caso de alguna excepción, debe aprobarse por escrito.
  •  El depósito de aceite, refrigerante, etc., debe contar con una mirilla de vidrio visible desde el exterior de la máquina para la inspección del nivel (no debe requerir removerse ninguna cubierta para ver la mirilla de nivel).
  • La mirilla de nivel del depósito para aceite, refrigerante, etc., debe contar con marcas del nivel en operación indicadas con pintura verde.
  • Todos los puntos de lubricación deben quedar a una altura inferior a 1.60 metros (63 pulgadas).

TIEM también especifica lo que sucede cuando se pone en operación una máquina. Se incluyen regulaciones sobre cómo efectuar el entrenamiento para la lubricación y otras tareas de mantenimiento preventivo.

Colocando la Barra más Alto

Preguntamos a TIEM cómo está el proceso de mantenimiento y lubricación de maquinaria.

Crouch califica el desempeño general entre un 7 y 7.5 en una escala de 1 a 10 (siendo 10 el óptimo). Con el auténtico espíritu kaizen, afirma, “Estamos bastante mejor de lo que estábamos, pero aún podemos hacer mucho más”.

El tiempo disponible en los equipos críticos excede al 97%. Para diciembre de 2009, el tiempo disponible en la línea de ensamble en general era de 99.76%, lo que equivale a un minuto por día de tiempo muerto.

El departamento ha registrado una reducción de 27.8% en costos de reparación con respecto a los pasados tres años.

Con el foco puesto en el trabajo preventivo y proactivo, sólo cinco asociados de mantenimiento están asignados cada día para atender llamadas de urgencia, una gran mejora comparado con la década pasada.

Del lado de la lubricación, Crouch dice, “Tenemos una calificación de alrededor de 7 para lubricantes líquidos y un 5 para el engrasado. El valor numérico está basado en la efectividad del programa. Es el resultado de no estar completamente integrados. Respecto al engrasado, no he movido el proceso al nivel de los asociados de manufactura, pero en cambio ya lo hicimos con los lubricantes líquidos. Mantenimiento es aún responsable de engrasar. De nuevo, con sólo 19 asociados de mantenimiento, necesito a alguien más para engrasar”.

OK, no se fabrican autos y camionetas. Y no tiene la misma reputación que Georgetown. Pero mejorando continuamente sus procesos y su gente, estableciendo un enfoque basado en equipo para el mantenimiento y lubricación, y desarrollando estrategias para emplear mejor el tiempo y recursos, la planta de manufactura de montacargas de Toyota en Combus, Ind. merece ser notada (y que haya un tour por la planta).

TIEM está haciendo que la industria de los montacargas se vea, bueno… muy atractiva.

Tiempo de TIEM

Compañia: Toyota Industrial Equipment Manufacturing Inc., la división de manufactura de montacargas de Toyota Material Handling USA.
Planta: TIEM en Columbus, Ind., una población de 30,000 habitantes ubicada al sur de Indiana. El desarrollo de la planta inició en 1988 y la producción comenzó en 1990. Se han hecho 11 expansiones desde 1990.
Tamaño de la planta: 82,683 metros cuadrados.
Empleos generados: La planta da empleo a 620 trabajadores, incluyendo a 26 personas en mantenimiento.
Productos: La planta fabrica actualmente 63 tipos de productos, incluyendo tractores de remolque a diesel, montacargas eléctricos, montacargas de combustión interna y unidades neumáticas. Esta línea de productos cubre un rango de capacidad de carga de 900 kg a 8,000 kg. Se producen diariamente un promedio de 100 montacargas; casi 30,000 al año. TIEM también hace el ensamble del inversor DC/AC para las camionetas Toyota Tacoma.

PSI: Toyota es el proveedor No. 1 de montacargas en el mundo. … La mayoría de los montacargas vendidos en Estados Unidos se han manufacturado en TIEM. … La planta produjo su montacargas 350,000 en noviembre de 2009.

Conceptos del Sistema de Producción Toyota de Uso Particular para las Organizaciones de Mantenimiento

Así es como Toyota define algunos de los conceptos de su Sistema de Producción Toyota (TPS) que son pertinentes a mantenimiento. TPS es la base de operación de las plantas de la compañía en todo el mundo, incluyendo la planta TIEM en Columbus Ind.

Kaizen: Mejora continua. Muda (desperdicio) existe en todas partes. Kaizen se refiere a la serie de actividades en donde se eliminan diferentes tipos de muda uno por uno a costo mínimo por los trabajadores, conjuntando su sabiduría e incrementando la eficiencia en forma oportuna.

Jishuken: Actividad kaizen impulsada por la dirección en donde los miembros de la administración identifican áreas que necesitan alguna mejora y difunden información por toda la organización para estimular una actividad kaizen.
Nemawashi: Trabajo preliminar que involucra a otros departamentos en discusiones para obtener información y/o dar apoyo a una propuesta o cambio (proceso, política, etc.) que pudiera afectarlos.
Monozukuri: Tener el espíritu de producir productos excelentes y la capacidad de mejorar constantemente un sistema y proceso de producción.

Mu-Jun: Primero intentarlo todo en actividades kaizen. Como dijo Taiichi Ohno (el “padre” del Sistema de Producción Toyota), “Es importante que tenga sentido, pero en kaizen es mejor intentarlo primero y pensar después”.

Cómo se Almacenan y Manejan los Lubricantes a Granel en la Planta TIEM

La organización de mantenimiento de TIEM almacena y administra los lubricantes en el cuarto de materiales peligrosos de la planta.

El inventario, como usted lo espera de una planta Toyota, se mantiene al mínimo. Un rack de almacenamiento y despacho tiene contenedores que guardan los 12 lubricantes más utilizados en la planta. Hay muy poco producto de reserva, ya que el proveedor de lubricantes puede entregarlos en una base justo-a-tiempo.

El líder de equipo del tercer turno Brian Napier hace un inventario de los aceites y grasas cada viernes. Si se llega al nivel mínimo de existencia, se dispara una orden de reabastecimiento.

Los líderes de equipo de manufactura despachan los lubricantes directamente a los contenedores de transferencia en los carros y los entregan a los asociados en el punto de uso. Los contenedores están etiquetados para facilitar la identificación por los operadores.

Al final de cada año, el departamento de mantenimiento efectúa un diagnóstico para determinar la cantidad total de lubricante (por producto) comprado y consumido por la planta. Los datos ayudan a identificar tendencias y determinar lubricantes que deben ser consolidados o eliminados completamente.

El Análisis de Aceite Indica el Trabajo Necesario Durante los Paros de Planta

La planta TIEM en Columbus Ind. ha estado efectuando análisis de aceite desde 1998 trabajando principalmente con el programa Signum de Mobil.

El análisis de aceite se efectúa cada seis meses en las principales piezas de equipo. El muestreo se hace de cuatro a seis semanas antes de un paro de planta.

Los asociados de mantenimiento toman las muestras bajo supervisión del líder de equipo de mantenimiento del tercer turno, Brian Napier. Todos los involucrados han recibido entrenamiento apropiado de parte de los representantes técnicos de Mobil.

Napier recibe los resultados de Signum. Después de comentarlos con el supervisor de mantenimiento Brian Weber y el director de ingeniería de producción y mantenimiento Wendell Crouch (y tal vez los representantes de Mobil), se programan las acciones necesarias para el paro próximo.

Los resultados del análisis de aceite son un componente clave de la transición del mantenimiento hacia una estrategia más basada en condición.

“Un ejemplo podría ser una PM (tarea de mantenimiento preventivo) para una prensa de 500 toneladas”, dice Crouch. “Cuando se trata de cambiar el fluido hidráulico, la PM dice, ‘Hágalo sólo si el análisis de Mobil recomienda el cambio’”.

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