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28
Jun

Harley-Davidson: nacida para ser…previsible

Por: Paul V. Arnold / Traducido por Francisco J. Páez Alfonzo.

“Mantén tu motor encendido. Enfílate hacia la autopista. Buscando aventuras y lo que se ponga en nuestro camino…” letras de la canción clásica de Steppenwolf de 1968 “Born to be wild”

La imagen de Harley-Davidson es la antítesis de lo previsible. No hay horario. No hay planes. No hay límites. A nadie le importa. Después de la curva, está lo desconocido. Solo ajusta tu casco, enciende el motor y arranca.

Esa es la imagen del motociclista – el estilo de vida – adoptada por los clientes y glorificada en la música, las películas, los anuncios y programas de TV. Harley-Davidson es la rampa de salida de la rutina, el escape de la cotidianidad, del horario de 8 a 5, de estar reportándole al jefe.

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Sin embargo, la imagen de producción de Harley-Davidson es totalmente previsible. Sin sorpresas. Sin cuellos de botella. Sin fallas. Sin paros de producción. Lo que está por venir, ya se conoce. Solo es encender la máquina de producir y crear.

Es la imagen de la confiabilidad – el estilo de vida – que se construye con mantenimiento y es abrazado por los empleados en producción, operaciones, finanzas y las gerencias de planta y corporativas. La previsibilidad basada en la confiabilidad es la vía para incrementar la producción, la productividad, la eficiencia y la rentabilidad en esta empresa industrial verdaderamente norteamericana.

Tal vez ninguna de las otras plantas de Harley-Davidson encarna este espíritu y visión como la fábrica localizada en el suburbio Menomonee Falls, en Milwaukee.

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Figura 1. La planta de Harley-Davidson en Menomonee Falls, Wis., utiliza frecuentemente múltiples herramientas de mantenimiento predictivo para solucionar problemas con la maquinaria.

“En muchos lugares, el mantenimiento reactivo y el bombero son recompensados y celebrados”, señala Larry Angel, gerente de mantenimiento de la planta. “Desde la perspectiva de Harley, si de verdad quieres anotar puntos, son tus procesos de respaldo – el trabajo para el mejoramiento – los que hacen la diferencia. No es tan emocionante. No es tan visible para que otros los vean. Sin embargo, esto es lo que le ahorra tiempo, esfuerzo y dinero. Es previsibilidad. Creemos en eso, y reconocemos a nuestra gente por hacer las cosas correctamente y ayudarnos a lograr nuestros objetivos”.

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Figura 2. El mecánico Gordy Pollari es el experto en análisis de vibraciones de la planta.

La organización de mantenimiento de la planta es un fuerte defensor de:

  • Tecnología
  • El enfoque en los detalles y en la causa raíz
  • El concepto de equipo
  • Comunicar y compartir

Mediante el uso efectivo de estas “herramientas”, indica Dana Fluet, ingeniero líder de confiabilidad y mantenimiento, “nos estamos moviendo hacia un 100 por ciento proactivo y teniendo cero bomberos… Esta es la forma en que estamos haciendo negocios en Harley-Davidson”.

Solo los hechos
Planta: Harley-Davidson Motor Company en Menomonee Falls, Wis. La planta de motores Pilgrim Road se construyó en 1997.
Área: 44,500 metros cuadrados.
Empleados en la planta: Aproximadamente 1,000 trabajadores, incluyendo 148 trabajadores de mantenimiento contratados por hora y 10 en la nómina. La planta de producción trabaja 24 horas al día, cinco días a la semana. Los trabajadores contratados por hora están representados por el sindicato United Steelworkers y por la International Association of Machinist Lodge 78.
Productos:Componentes para motores y transmisiones para las motocicletas H-D.
Producción: Los envíos globales en 2006 fueron de 349,196 unidades (vs. 329,017 en el 2005); los envíos de la marca Buell fueron de 12,460 en el 2006 (vs. 11,166 en el 2005).
Para su información: La compañía tuvo ventas por USD$6,186 billones y utilidades por USD$1,043 billones en el 2006… Está colocada en la posición No. 369 en la lista de Fortune 500 del 2007, subiendo 11 puestos desde el último año… Además de la planta en Menomonee Falls, H-D tiene plantas en cinco ciudades de Wisconsin (Milwaukee, Wauwatosa (2), Tomahawk, Franklin y East Troy), y en York, Pa.; Kansas City, Mo.; y Lincoln, Ala.

La fuerza del PDM

La fábrica, que elabora motores y componentes para tres variaciones de tren motriz instalado en las motocicletas Harley-Davidson, no es una recién llegada a las estrategias de mantenimiento progresivas.

“Siempre hemos tenido un departamento de mantenimiento muy agresivo”, señala Dean Bodoh, un electricista con 19 años de experiencia en la planta.

Sin embargo, el ritmo, el progreso y la destreza se han acelerado considerablemente desde que Angel y Fluet fueron contratados en el 2001 y 2003 respectivamente.

Angel y Fluet cambiaron de una mentalidad de tercerizar las actividades de mantenimiento predictivo (PdM, por sus siglas en inglés), a una en la que se colocaron las responsabilidades y oportunidades sobre el personal especializado del departamento.

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Figura 3. El electricista Dean Bodoh está entrenado y certificado en termografía infrarroja.

“Muchas compañías tercerizan estas actividades cuando están ensayando o jugando con el PdM”, dice Angel. “Encontramos que, utilizando nuestra propia gente, podemos ser más efectivos en el monitoreo y mantenernos al tanto de los problemas de nuestras máquinas. Además, tenemos la inmediatez, en lugar de tener que esperar entre una a dos semanas por los resultados y reportes de los contratistas externos”.

Fluet viene de la industria de la energía nuclear, con avanzados conocimientos en las tecnologías de PdM. “Dan a nos abrió las puertas en términos de cómo aplicar completamente estas tecnologías y utilizar los resultados”, indica Angel.

El objetivo fue el de proporcionar servicio técnico no intrusivo y con la menor interrupción posible del proceso de producción.

El trabajo de estos líderes de mantenimiento culminó con la creación de un súper equipo de PdM a principios del 2006.

“Tenemos a la gente correcta en las posiciones correctas”, dice Fluet. “Este es su trabajo a tiempo completo. No lo estamos haciendo a medias. Estas personas proporcionan habilidades y consistencia a este esfuerzo. Al final, lo importante es el ahorro en tiempo, la experiencia en la empresa, el ahorro en los costos generales y el incremento en la disponibilidad de las máquinas”.

El equipo predictivo está compuesto por:

  • Bodoh, quien está encargado de la termografía infrarroja.
  • Randy Czeszynski, un especialista enfocado en la lubricación de las máquinas y el análisis del lubricante.
  • Gordy Pollari, un mecánico enfocado en análisis de vibraciones.

A ellos se suman el especialista en tuberías Eric Radke y el mecánico mantenedor Steve Cummins, quienes incorporan actividades de PdM en sus roles como líderes en actividades de mejora continua relacionadas con mantenimiento.

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Figura 4. Randy Czeszynski, mecánico certificado como analista de lubricantes, administra el programa de análisis de lubricantes

“Estas son personas apasionadas con lo que están haciendo”, señala Fluet. “No salimos para traerlos de afuera y cubrir estas vacantes. Ellos son voluntarios. Tienen un gran interés en exaltar lo que el mantenimiento puede hacer por esta planta.”

Cada líder en la tecnología de PdM recibió un extenso entrenamiento para hacerlo competente en el enfoque de su herramienta. Bodoh asistió a clases de termografía a través de FLIR Systems y obtuvo su certificación como Nivel I. Czeszynsky tomó clases con Noria Corporation y con Computational Systems Inc., y está certificado como analista de lubricación de maquinaria. Pollari ha tomado cursos en CSI y Technical Associates, y está buscando su certificación Nivel I en análisis de vibraciones.

El equipo de predictivo trabaja en el primer turno y reside en el área de las oficinas centrales.

“Esto maximiza la comunicación”, señala Fluet. “Hablando entre sí sobre lo que están viendo y encontrando con cada una de las tecnologías, todos son capaces de aprender; la sinergia del equipo está creciendo y la colaboración de estas personas capacitadas y sus herramientas ayudan a confirmar y verificar los resultados”.

Ahorrando dinero y lubricantes

En el primer año del equipo de predictivo, el programa de análisis de lubricantes y lubricación de maquinaria proporcionó una de las mayores ganancias solamente reescribiendo las reglas. El departamento cambió su filosofía de mantenimiento preventivo (PM) relacionado con la lubricación.

“El viejo proceso de mantenimiento preventivo y la escritura de los PMs consistía básicamente en seguir lo indicado en los viejos manuales”, señala Czeszynski, un trabajador de Harley-Davidson con 17 años de servicio. “En seis meses, usted desecha esta cantidad de aceite. En un año, desecha esta. En dos años, desecha esta otra. Al implementar el programa de análisis de lubricantes, nos hemos movido de un sistema basado en tiempo a un sistema basado en condición. Aquellos PMs han sido reescritos; la antigua forma ha sido eliminada. Lo hacemos todo cuando es requerido. Es fruta al alcance de la mano y nos hemos ahorrado toneladas de dinero”.

Tanto es así, que la reducción en el consumo de lubricantes en los primeros seis meses del programa pagó por el laboratorio de análisis de lubricantes del departamento (es el único laboratorio de su clase en Harley-Davidson).

“Aún no hemos calculado los ahorros por costos relacionados con disponibilidad, disposición de desperdicios y mano de obra”, indica Fluet. “Estamos en la búsqueda de la información para documentar estos ahorros”.

El programa también reescribió la definición de ¿Qué es un aceite limpio?

“Probablemente el ataque más agresivo desde que instalamos el laboratorio ha comenzado con un programa dirigido hacia el aceite nuevo que recibimos en la planta”, indica Fluet. “Al comienzo, no nos dábamos cuenta de lo contaminado que estaba el aceite nuevo – no hasta que tuvimos la capacidad de analizarlo nosotros mismos”.

Está “limpio”, y entonces está limpio.

Fluet primero se enfocó en el aceite almacenado a granel. Un sistema de filtración ha llevado los niveles de contaminación del aceite nuevo por debajo de 3 micrones.

“Cuando despachamos aceite en nuestros contenedores y estaciones de aceite, sabemos que tiene el nivel de limpieza esperado”, señala Fluet.

Czeszynski siguió enseñando a los operadores cómo lubricar adecuadamente sus máquinas, como parte del programa de mantenimiento productivo total de la planta. Como herramientas de aprendizaje, Fluet diseñó hojas de instrucciones coloreadas, utilizando fotos y gráficas para identificar los puntos de lubricación y el tipo de lubricante adecuado para cada máquina.

El programa de análisis de lubricantes y el de lubricación se está expandiendo actualmente para analizar las partículas de desgaste, de forma tal que, como lo indica Czeszinski, “podamos predecir con tres o cuatro meses de anticipación que una máquina está mostrando síntomas de degradación o falla”.

Trazando un camino único para la confiabilidad de la planta
Aunque Harley-Davidson cree en el poder del mantenimiento proactivo y predictivo, decidió intencionalmente que sus plantas no tomaran un enfoque idénticopara el mantenimiento y la confiabilidad.
Muchas de sus instalaciones de producción han invertido en tecnologías de mantenimiento predictivo y están explorando los beneficios de los equipos de PdM y los sistemas inteligentes de mantenimiento inalámbricos, pero en la mayoría de los casos, cada planta está trazando su propio curso de acción en estas áreas.
“Tenemos la autonomía para construir un programa de confiabilidad que se adapte a las condiciones de la planta”, señala Larry Angel, gerente de mantenimiento de la planta de producción de motores y componentes de la compañía en Menomonee Falls, Wis. “Otras plantas de Harley-Davidson pueden hacer lo mismo para satisfacer sus necesidades. Las plantas tienen diferentes ambientes y necesidades. Es lo que hace a Harley-Davidson única y especial”.

Una visión más profunda

Grandes ahorros se obtuvieron después de implementar el programa de termografía en la planta y rexaminar sus procesos

Un contratista externo realizabaescaneos infrarrojos semestrales al sistema de contactores que proporcionan electricidad a la maquinaria de producción. Entre un escaneo y otro, los electricistas de la planta abrían los gabinetes eléctricos y verificaban el ajuste de torque de los contactores. Este proceso requería detener las máquinas conectadas a estos gabinetes.

Todo eso ha cambiado. Actualmente, no solo se escanean regularmente los contactores; también se escanean las máquinas.

“Utilizar el infrarrojo en las líneas de ensamblaje es una gran ventaja,” señala Bodoh. “Si la línea se detiene, esta planta no está produciendo dinero”.

También escanea regularmente los gabinetes y otros componentes eléctricos por puntos calientes, haciendo la verificación de ajustes de torque algo obsoleto. Estas actividades de infrarrojos no requieren apagar la maquinaria.

“Puedo salir y ahorrar tiempo y dinero a la empresa utilizando la cámara y encontrando cosas antes de que se dañen”.

Se tiene un ejemplo relacionado con tareas de PM para generadores.

Un PM previo determinaba que había que apagar el generador. Después de manipular el interruptor de desconexión, el volante del generador tardaba cerca de una hora en detenerse completamente. Luego, podría efectuarse la evaluación. Hoy en día, Bodoh abre el panel eléctrico con el generador funcionando y realiza el escaneo de la unidad. El PM se completa en 15 minutos, sin pérdida de tiempo por inactividad de la máquina.

En otro ejemplo, Bodoh utilizó la tecnología para descubrir un problema complicado, fácilmente pasado por alto en los contactores dentro de un panel. Problemas intermitentes ocasionaban tener que detener la máquina.

“El escaneo de Dean mostró que la temperatura ambiente dentro del panel era de 63°C,” señala Angel. “Aún estaba funcionando, pero no por mucho tiempo. Con la información de la cámara, vimos más profundo e identificamos el problema. La parte frontal del contactor lucía perfecta, pero los costados estaban quemados. El contactor se calienta, y puede haber una mala soldadura en alguna parte. A medida que se calienta, pierde el contacto. Cuando se enfría, vuelve a ponerse en contacto. Es difícil de detectar visualmente. Parece normal, pero con la cámara obtienes otra visión del problema”.

El tiempo ahorrado es enorme.

“El tiempo para resolver el problema bajó de horas – o más, si usted mantiene un electricista por uno o dos turnos, esperando que falle de nuevo – a minutos”, indica Angel. “Comprendimos la situación y encontramos el problema. Fuimos a la caja de herramientas y conseguimos los repuestos necesarios, paramos por 15 minutos, realizamos el remplazo y listo, ya quedó. La tecnología nos llevó a la causa raíz”.

Buenas vibraciones

La previsibilidad y la detección son subproductos del programa de análisis de vibraciones.

La planta ha tenido la experiencia más práctica con esta tecnología de PdM. Un contratista externo fijó los parámetros originales del programa a finales de los 90. El departamento de mantenimiento implementó esta herramienta como trabajo a tiempo parcial de un mecánico.

“Fue adecuado”, señala Fuet, “pero con oportunidades de mejoras”.

Aquí entra Pollari. Desde su ascenso a líder a tiempo completo de vibraciones, ha utilizado analizadores de dos canales y su computadora para elevar la confiabilidad y el análisis de las tendencias. Pollari, un veterano de nueve años en Harley, dice que el trabajo es importante pero muy lejos de ser sexi.

“Gran parte de mi tempo lo dedico a trabajar en la base de datos”, él dice. “El contratista estableció el programa inicial. Cuando una empresa como esta crece, por lo general se despliega un programa de vibraciones utilizando un análisis con parámetros estándar para evaluar cualquier máquina que tiene una bomba o un rango particular de caballos de fuerza en un motor. Hemos tomado todos esos datos y ajustado los parámetros del análisis,de manera que sean específicos para nuestras máquinas”.

“Reviso una máquina y determino cuantas barras tiene el rotor en el motor. Documento las ranuras del estator y los datos de los rodamientos. En una bomba verifico cuantas paletas tiene el impulsor, los tipos de rodamientos y las temperaturas de operación. Todas estas características son puestas en la base de datos para poder, con mayor precisión,obtener los resultados de vibración y hacer un diagnóstico exhaustivo. De esta manera, cuando hago mis rutinas, recolecto datos confiables, adecuados para llevar las tendencias, lo que me permite identificar problemas potenciales en los componentes antes de que fallen”.

La tecnología ha mostrado ser beneficiosa en, entre otras áreas, encontrar condiciones por encima de la línea de base en los rotores de los motores. El subsecuente trabajo proactivo desactivó el riesgo de una falla catastrófica. Además, estos cambios no impactaron la producción.

El trabajo de Pollari permite que mantenimiento comunique efectivamente los hallazgos a cualquier persona dentro y fuera de la organización.

“Lo opuesto a ‘creo que tenemos un problema de vibración’, es que ‘tenemos un problema de vibración’. Es el rodamiento del lado acoplado. Lo enviamos fuera o lo reparamos internamente”, señala Fluet. “Sabemos exactamente lo que requerimos para repararlo o remplazarlo”.

Soluciones inteligentes

Esta planta ha alcanzado una alta previsibilidad gracias al análisis de lubricantes, termografía y vibraciones. Sin embargo, está a punto de lanzar tecnologías adicionales que empujarán sus capacidades hacia territorios desconocidos.

Desde 1999, la compañía, y especialmente la planta de Menomonee Falls,han respaldado financieramente la investigación hecha por el Dr. Jay Lee en el campo de sistemas inteligentes de mantenimiento (IMS, por las siglas en inglés de Intelligent Maintenance Systems). El profesor Lee fundó el Centro para Sistemas Inteligentes de Mantenimiento en la Universidad de Wisconsin-Milwaukee. Actualmente, el programa se ubica en la Universidad de Cincinnati. Su innovador trabajo está desarrollando tecnologías de detección basadas en condición que pueden predecir y pronosticar el desempeño de las máquinas a un punto donde se puede lograr un estado de “casi cero paros”.

Este verano, la planta será la pionera en verdaderamente implementar el mantenimiento inteligente.

Este proyecto de implementación tiene dos años en construcción. En 2005, el departamento de mantenimiento adquirió sensores inalámbricos de Techkor Instrumentation. Un estudiante del programa de Lee invirtió todo el verano pasado en el desarrollo de un programa computarizado que utiliza un mecanismo disparador para iniciar la captura de datos de monitoreo de una máquina. En esencia, es un programa basado en tiempo, con la capacidad de detectar y enviar datos recolectados al primer signo de un evento o anormalidad.

Desde entonces, Techkor ha estado desarrollando un protocolo de comunicación entre la tecnología de detección y el software. Se programó la entrega del protocolo para finales de mayo o comienzos de junio.

“Estamos en la fase de desarrollo”, señala Fluet. “Comenzaremos a ver el beneficio diario de esta tecnología este verano”.

Ocho máquinas serán utilizadas inicialmente para probar el enlace con el proyecto de IMS. El objetivo es expandir a todas las máquinas críticas dentro de los 1,400 activos que tiene la planta en el otoño.

Los beneficios serán sustanciales.

“En este momento, Gordy tiene un programa de vibraciones por rutas”, indica Fluet. “Tiene que sacar físicamente la máquina de producción, colocar el rotor a una velocidad fija con el sensor sobre ella y tomar los datos de vibración. Es una información muy buena, pero contraproducente con la producción, ya que tenemos que sacar la máquina de producción para conseguir los datos en forma no intrusiva. El sistema inalámbrico indicará cualquier anormalidad y nos permitirá recolectar los datos. En el futuro, Gordy será capaz de llegar, sentarse en su escritorio y observar en tiempo real el comportamiento de las máquinas”.

Pero vibración no es la única aplicación.

“También monitoreamos el consumo de corriente. Podemos monitorear la vida de una herramienta”, el señala. “Una herramienta nueva va a extraer una cantidad X de corriente de un motor. A medida que la herramienta se pone pesada, la demanda de corriente para esa herramienta en particular comienza a elevarse. Podemos establecer entonces una línea de base y la tendencia para la vida de la herramienta. Tenemos máquinas que utilizan entre 60 y 70 herramientas para un proceso en particular. En algún momento en el futuro, seremos capaces de establecer una línea de base para cada herramienta e independientemente seguir la vida para cada herramienta”.

“La premisa de este software tendrá un impacto sobre cómo utilizaremos las tecnologías predictivas en el futuro”.

Fluet y Angel prevén que el IMS iniciará una era de generación automática de órdenes de trabajo y de alertas basadas en los resultados obtenidos.

“Quiero disponer de un mecanismo de activación que alertaría al operador diciendo, ‘hemos tenido una tendencia adversa en su motor. Contacte a mantenimiento”, señala Fluet. “Nuestros ingenieros eléctricos están trabajando en colocar un tablero Andon (panel de visualización) que alertaría cuando alguna máquina requiera atención”.

Angel señala, “Las ramificaciones son enormes. La producción verá un impacto inmediato. Mantenimiento ayudaría directamente a que producción sea más rentable”.

El poder de la gente

La tecnología es importante y es un factor de peso en el futuro del departamento de mantenimiento. Pero la carta de triunfo de Harley-Davidson, como ha quedado documentado en muchas de las iniciativas mencionadas en este artículo, es su gente. Es su trabajo, como individuos o como miembros de equipos de trabajo, lo que habilita la confiabilidad y previsibilidad de clase mundial.

Fluet ha desempeñado un papel importante en la revisión del manual de especificaciones de las máquinas, que es utilizado por los proveedores actuales y potenciales. Este libro de más de 200 páginas proporciona guías estrictas a los fabricantes originales de las máquinas de cómo diseñar las máquinas para Harley, con base a los requisitos de mantenimiento y confiabilidad de la compañía. Incluye criterios para, entre otros aspectos, características del diseño, ensayos de puesta en marcha y estandarización.

Unido a estas especificaciones, la planta también reúne equipos de trabajo para la integración de activos que crean una estrategia completa de cuidados para las nuevas máquinas antes de su instalación en la planta. El equipo incluye mecánicos, miembros de PdM, ingenieros y operadores de máquinas. La estrategia de cuidado de los activos se deriva de un análisis completo de mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM, por las siglas en inglés de reliability centred maintenance), el cual incluye una lista de verificación y programación de mantenimiento preventivo, una lista de verificación y programación de mantenimiento predictivo, y una lista completa de partes de repuesto.

El personal del mantenimiento también trabaja con ingenieros y operadores en equipo para el mejoramiento de las máquinas. Examinan problemas mecánicos crónicos y, en un formato Kaizen/CBM (mantenimiento basado en condición, por las siglas en inglés de condition based maintenance), desarrollan juntos soluciones para el cuidado, uso o diseño, que incrementen el desempeño.

Los resultados de estos equipos y proyectos, o de las actividades de PM/PdM/RCM/IMS, son compartidas con otras plantas de Harley-Davidson a través de círculos de mejores prácticas o video-conferencias.

Los círculos de mejores prácticas se reúnen trimestralmente, en persona para líderes de alguna disciplina en particular (mantenimiento, ingeniería de confiabilidad, etc.), y por medio de video-conferencia a través de la web, donde la gente de un departamento, grupo de trabajo o función, compila y comparte notas, documentos, procedimientos y estrategias.

Las reuniones semanales de confiabilidad reúnen a los líderes de mantenimiento con los planificadores, líderes de producción y el gerente general de la planta. Demostrando que “no se puede predecir el mañana a menos que se sepa lo que pasó ayer”, ellos realizan una evaluación post-morten sobre problemas recientes de las máquinas. También discuten un plan de acción para futuras emergencias.

El poder de las personas impulsado por la comunicación es también evidente en las pequeñas cosas. Jim Breister, asesor del grupo de trabajo de mantenimiento, visitó las áreas de producción donde se llevaron a cabo actividades recientes de mantenimiento. Conversa con los operadores para asegurarse de su satisfacción y quizás para identificar requisitos adicionales que el departamento puede abordar.

“Conozco a todos los operadores por su nombre de pila”, señala Breister. “Las buenas comunicaciones llevan a buenas decisiones”.

¿Ya llegamos?

Harley-Davidson está en el camino de la grandeza en mantenimiento. Sus pares profesionales ven a la organización de mantenimiento de la compañía como un líder.

“Harley-Davidson ha hecho un trabajo fantástico”, dice Bruce Bremer, gerente de ingeniería de Toyota Motor Manufacturing North America.

U ncolega de Toyota, David Absher, gerente de control de la planta de Gerogetown, Ky., está igualmente impresionado. “He revisado alguno de los trabajos que Harley-Davidson ha realizado en mantenimiento”, señala. “Estoy impresionado”.

Previsiblemente, el fabricante de motocicletas desvía muchos de los aplausos.

“¿Estamos en el 10 o 20 por ciento del camino? No lo sé”, señala Angel. “Nos vemos en la parte baja de la curva, pero subiendo. Hay muchas cosas que podemos hacer”.

No es solo una postura de la administración.

“Cada año es mejor y mejor”, indica Bodoh. “Pienso que estamos a punto de llevar esto a un nivel totalmente diferente. El cielo es verdaderamente el límite de lo que podemos alcanzar”.

Esto es lo que mantiene su motor funcionando

“Espero que, en el futuro cercano, todos nuestros PM sean predictivos”, indica Czeszinski. “No habrá sorpresas. Creo que la compañía va a beneficiarse enormemente mientras continuemos avanzando con este programa. Es mucho más que una promesa”.

Nacida para ser previsible

No lo encontrarás tatuado en los bíceps ni pintado con aerógrafo en el casco del motociclista. Sin embargo, es una imagen de confiabilidad y estilo de vida por el que todo fabricante debería luchar.

Siga a los líderes: Lecciones aprendidas de la supervisión de mantenimiento

¿Qué han aprendido los líderes de mantenimiento de la planta de Harley-Davidson de sus experiencias en mejoras de confiabilidad?

Larry Angel, gerente de mantenimiento: “Estos procesos toman tiempo. Las comunicaciones, recomunicaciones y explicaciones son la clave. Todo el mundo necesita entender qué está haciendo y por qué. Si lo hace, mucha gente comenzará a subirse a bordo. Primero, algunas personas de mantenimiento minimizaron mucho de esto porque no lo entendieron. Pero cuando sus propios compañeros y personal comenzaron a mostrarles que estas cosas funcionaban, ellos las compraron”.

Jim Breister, asesor del grupo de trabajo de mantenimiento: “Construir confianza es un trabajo enorme, especialmente con operaciones. Podemos ir con datos sólidos de estos chicos indicando los que tenemos que hacer. Cuando usted llega y le dice a alguien, ‘es el rodamiento del lado acoplado,’ su mente explota. Es bien importante tener historias de éxitos y promoverlas. Dana es mejor publicista que otros. Él es una herramienta importante en mi caja de herramientas”.

Dana Fluet, ingeniero líder en mantenimiento y confiabilidad: “Todo depende de la credibilidad. Los resultados de las tecnologías de mantenimiento predictivo y los esfuerzos en mantenimiento preventivo solo demuestran que toda la organización está haciendo un trabajo fantástico para incrementar la disponibilidad de las máquinas. Si tenemos alguna situación, voy a la reunión semanal de confiabilidad con el componente que ha fallado y le muestro a los líderes cómo hemos extraído los datos fuera del mantenimiento. Les muestro a dónde vamos después de las correcciones adecuadas. No estamos haciendo un simple barrido. Estamos identificando y reparando los componentes correctos. Se demuestra que “mantenimiento’es mano de obra calificada en la que podemos confiar”.

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