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3
Ene

¿Creando un un programa global de confiabilidad?

Por: Ronald F. Reimer, Eli Lilly and Company Daniel C. Carroll, Eli Lilly and Company.

Como muchas organizaciones, la compañía farmacéutica Eli Lilly ha estado en busca de la confiabilidad por muchos años. Indicar cuándo el viaje comenzó es muy difícil, dado que la manufactura siempre está pidiendo mejoras en el desempeño o capacidad. No obstante, estas mejoras son usualmente logradas utilizando la fuerza bruta: más horas de trabajo, respuestas más rápidas, inventarios altos de refacciones, etc.

El deseo de mejorar la producción ha creado la necesidad de buscar ideas que ayuden a disminuir los riesgos por interrupciones. Desde la década de 1990, muchos programas han sido implementados en varias plantas con éxitos variables. Algunos ejemplos de estos programas incluyen:

  • Rutas y análisis de vibraciones para determinar la salud de los rodamientos y generar un plan de acciones correctivas antes de que ocurra una falla
  • Rutas y análisis infrarrojo para determinar la salud de los equipos de distribución de electricidad y generar un plan de acciones correctivas antes de que ocurra una falla
  • Un programa de lubricación para el manejo correcto del lubricante y la lubricación de los equipos
  • Análisis de modos y efecto de falla (FMEA, por sus siglas en inglés)/mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM, por sus siglas en inglés), de los sistemas más críticos para determinar las estrategias de mantenimiento apropiadas para las máquinas
  • Análisis causa raíz (RCA, por sus siglas en inglés) para determinar el cómo y el porqué de la ocurrencia de las fallas, así como las acciones implementadas para prevenir su recurrencia
  • Entrenamiento en mantenimiento de precisión para mejorar el conocimiento y las habilidades del personal en el armado e instalación de las máquinas
  • Sistema computarizado para la gestión del mantenimiento (CMMS, por sus siglas en inglés) para capturar información de las máquinas y administrar las actividades de mantenimiento
  • Planeación y programación para mejorar la eficiencia de las actividades de mantenimiento

Estos programas han impactado el negocio de manufactura de Eli Lilly de varias maneras. En algunas plantas, el valor generado por el programa ha sido muy elevado. En otras plantas, el valor creado ha sido menor. Se determinaron dos atributos críticos para el éxito en la implementación. El primero fue implementar el programa. El personal tenía que sentir pasión en la creencia de que el programa añadía verdaderamente valor y que no implementarlo sería un error. El segundo fue que la planta receptora reconociera y requiriera los beneficios del programa. Las implementaciones no exitosas fallaron en uno o en ambos atributos.

Como una corporación, la confiabilidad total de las instalaciones no estaba mejorando al ritmo requerido por el cambio en el ambiente de trabajo. Los líderes Senior reconocieron que, mientras unas áreas estaban mostrando mejoras consistentes en confiabilidad, otras áreas no. Estas últimas comenzaron a creer en la importancia de las mejoras en confiabilidad. Eventualmente, las unidades de manufactura que no tenían una confiabilidad aceptable comenzaron a requerirla, y las áreas donde habían tenido algún éxito, querían más. Esto fue un cambio significativo. La organización comenzó a buscar programas de confiabilidad. Es esta ocasión, los profesionales de confiabilidad fueron los que les dieron el “empuje” a los programas dentro de la organización. Ahora, manufactura ha generado el deseo de mejorar la confiabilidad estableciendo una filosofía de confiabilidad e implementando los programas adecuados.

En el 2011, un pequeño equipo promotor de la confiabilidad fue comisionado para desarrollar el nuevo proceso de confiabilidad para la siguiente generación de Eli Lilly. El equipo estaba constituido por exitosos gerentes e ingenieros de confiabilidad. Los objetivos del equipo fueron los de definir y documentar lo relacionado con la confiabilidad, así como las políticas y herramientas, probar la validez de los conceptos mediante proyectos de pruebas, y crear una receta para la implementación.

A principios del 2013, se escribió el “manual de confiabilidad”, se estableció el adiestramiento y la capacitación, se ejecutaron tres proyectos de prueba que proporcionaron resultados significativos y se desarrolló un plan de despliegue flexible.

El adiestramiento y el manual de confiabilidad

El objetivo del manual de confiabilidad fue el de presentar una metodología consistente para mejorar la confiabilidad de las máquinas y de manufactura. Este documento fue escrito por el personal involucrado en el diseño, operación y mantenimiento de las máquinas utilizadas en manufactura, tanto de producción como de unidades de apoyo. Incluyó todas las interacciones entre el personal, procesos, materias primas, refacciones y servicios asociados con las máquinas de manufactura. Aunque el enfoque estaba dirigido a las máquinas de manufactura, los fundamentos descritos aplicaban a todas las máquinas.

 

El manual de confiabilidad consta de ocho capítulos y varios anexos, en 93 páginas. Describe la visión de confiabilidad de Lilly, los principios y modelos más importantes de la confiabilidad. Tres clases de adiestramiento acompañan al manual: Descripción general de la confiabilidadEl liderazgo y la confiabilidad, y El manejo del manual de confiabilidad. El primero es para todos los empleados involucrados en el proceso de manufactura de los productos; proporciona el entrenamiento  general del contenido del manual de confiabilidad. El de liderazgo ofrece la formación para todos los empleados en posiciones de líder; es una discusión abierta con los líderes para analizar comportamientos y métodos para impulsar y apoyar el contenido del manual de confiabilidad. El tercero es simplemente una evaluación para verificar la lectura y comprensión del manual de confiabilidad.

Proyectos de demostración

Entre el 2011 y el 2012 se llevaron a cabo tres proyectos de demostración para validar las herramientas y los conceptos incluidos en el manual de confiabilidad. El primero consistió en mejorar la producción neta de un centro de ensamblaje de dispositivos. En 2010, la tasa de producción demostrada de la línea de manufactura tenía un estándar de producción de 77 unidades por minuto. Para el segundo trimestre del 2012, el mismo centro de manufactura tenía un incremento demostrado en el estándar de producción a 125 unidades por minuto. Esto significó una mejora del 60 por ciento en la producción – un record sin precedentes. El valor de la producción del negocio superó con creces cualquier cambio en los costos de mantenimiento. Las mejoras realizadas que impactaron la confiabilidad fueron: el rediseño del sistema de engomado, la reducción del tiempo de cambio de productos, que pasó de 4.3 a 3.5 horas, y mejores prácticas de mantenimiento para el sistema de engomado y el robot.

El segundo proyecto consistió en las mejoras en la producción del centro de llenado de viales. En el 2011, la tasa de producción demostrada de esta línea de manufactura, tenía un estándar de 190 unidades por minuto. Para el segundo trimestre del 2013, la misma línea de manufactura había demostrado un incremento en el estándar de producción a 230 unidades por minuto. Esto representó una mejora del 21 por ciento, lo cual también fue considerado como un record. Las mejoras realizadas en este centro que impactaron en la confiabilidad, consistieron en modificaciones a la báscula, llenado automatizado del tanque, mejores tiempos en los cambios de productos, mejores instrucciones de configuración para el arranque, incremento en los conocimientos de las máquinas y sus condiciones de operación, mejores prácticas de mantenimiento.

El tercer proyecto consistió en mejorar el tiempo medio entre fallas (MTBF, por sus siglas en inglés) de un transportador de tornillo. Este activo estaba incluido en la lista de los 20 activos con los peores MTBF de la planta. Durante la investigación, aparentemente el transportador tropezaba y quedaba fuera de línea debido a que aguas abajo la línea de transferencia estaba obstruida. Una investigación adicional determinó que la obstrucción de la línea se debía a la secuencia de automatización de varios de los activos del sistema. Una vez que la secuencia fue ajustada, el MTBF se incrementó en un factor de 4. El problema no era con el transportador de tornillo; ese fue solo el primer signo visible de un problema aguas abajo.

La importancia de la cultura

Cualquier cambio debe tomar en cuenta el efecto sobre la cultura. La cultura prevaleciente puede ayudar u obstruir los cambios deseados. Un capítulo entero del manual de confiabilidad de Lilly estuvo dedicado a los cambios culturales, para ir de una organización de manufactura reactiva exitosa hacia una filosofía proactiva.

La naturaleza de una cultura reactiva se describe en el manual de confiabilidad y en el adiestramiento. El primer diagrama abajo, muestra una cultura reactiva en acción. Esta cultura acepta la falla de una máquina como un evento normal. La creencia de la organización es la de que la máquina va a fallar. El objetivo es reparar la máquina tan rápido como sea posible y activar nuevamente la operación de producción. La reparación generalmente no se enfoca en buscar la causa raíz de la falla, solo tiene una corta visión que es la de solo reparar lo que está descompuesto. Una vez la máquina en operación, los mecánicos, supervisores e ingenieros reciben un premio y el reconocimiento por haber solucionado el problema, pasando luego al siguiente problema. Estas acciones se trasladan a eventuales aumentos y promociones. Este comportamiento fomenta obreros, supervisores, ingenieros y gerentes reactivos como modelos a seguir por la organización de manufactura, lo cual refuerza la cultura reactiva.

En contraste con la cultura reactiva, el segundo diagrama abajo representa la cultura proactiva. Comienza con varias acciones basadas en confiabilidad. Estas acciones incluyen aspectos como diseño de la máquina, puesta a punto/cambios de máquina, mantenimiento predictivo, técnicas operativas, rutas de inspección de las máquinas, lubricación de clase mundial, etc. Desafortunadamente, estas acciones de confiabilidad, por naturaleza, son menos visibles que una falla en la cultura reactiva. Por ejemplo, una falla en una bomba es más visible que la inspección del lubricante nuevo por una posible contaminación, antes de colocarlo en la bomba.

El resultado de estas acciones es un menor número de fallas de las máquinas. Tomará tiempo en ser notado, ya que puede haber un retraso significativo en el tiempo de hasta varios años. Este retraso, conjuntamente con una menor visibilidad de las acciones basadas en confiabilidad, es una de las razones por las que gestionar una cultura basada en confiabilidad es mucho más difícil que la gestión de una cultura reactiva.

 

as recompensas y los reconocimientos deben fundamentarse en las mejoras en el desempeño de las máquinas. Sin embargo, debido a la cantidad de tiempo que se requiere antes de que las mejoras en las máquinas sean vistas, las recompensas y los reconocimientos pueden ser otorgados al personal por completar un buen ejercicio de análisis causa raíz o por el registro adecuado de un alineamiento de precisión después de la intervención de una máquina. Otro ejemplo podría ser reconocer a la persona que detecta y reporta una falla temprana antes de que se convierta en una falla significativa o un problema de calidad. A medida que estas personas son identificadas y reconocidas, se convierten en modelos de conducta a seguir por el resto del personal. Comienzan a desarrollar y valorar acciones basadas en confiabilidad. Esto a su vez refuerza la cultura alrededor de los principios y valores de la confiabilidad.

Para que la cultura proactiva sobreviva a lo largo del tiempo, requiere de mucha energía de parte de la gerencia, así como un fuerte compromiso de todos los niveles de la organización.

Liderazgo

El rol de la gerencia de la planta es esencial para el éxito en la creación de la cultura basada en la confiabilidad. El simple hecho de que la gerencia apoye la confiabilidad es insuficiente. El cambio de una cultura reactiva puede tomar demasiado tiempo, energía y enfoque. La gerencia de la planta debe estar apasionadamente comprometida para vencer la inercia organizacional construida alrededor de la cultura reactiva. En el pasado, las compañías que tuvieron éxito en la transición a la cultura proactiva estaban bajo una intensa presión económica – o eran confiables o quedaban fuera del negocio. Si se elimina la energía que aporta la gerencia, la cultura volverá rápidamente a ser reactiva.

Hay muchas similitudes entre una cultura proactiva en seguridad y una cultura proactiva en confiabilidad. En décadas pasadas, han surgido nuevas formas de pensar en seguridad. La anterior cultura de seguridad asumía que todos los accidentes “simplemente suceden” y que la seguridad era preocupación solo del departamento de seguridad. En la actualidad, muchas plantas han adoptado una cultura que se preocupa en cómo prevenir los accidentes y lograr en lo posible un lugar de trabajo libre de lesiones. Para poder alcanzar el objetivo de un ambiente libre de lesiones, la seguridad tuvo que convertirse en una de las principales preocupaciones para todo el personal y no sólo para el departamento de seguridad. De igual manera, el mismo tipo de cambio cultural también aplica para la cultura basada en confiabilidad.

Indicadores de la confiabilidad

Se definieron tres indicadores para medir la confiabilidad: tiempo de paro (inactividad), tiempo medio entre fallas (MTBF) y desviaciones.

Tiempo de paro

El tiempo de paro (conjuntamente con su inverso, el tiempo de actividad) proporcionaron una indicación del desempeño de manufactura. Más importante que los valores paro/actividad, son las razones por las cuales se originaban los paros. El área de manufactura debía recoger y analizar las causas de los paros. Posteriormente, la organización debía concentrar los recursos para investigar y resolver los principales contribuyentes de los tiempos de inactividad.

La medición de los tiempos de inactividad en los distintos centros de producción era inconsistente y mal utilizada. Algunos estuvieron evaluando los tiempos de inactividad, pero utilizando diferentes parámetros. En una planta había más de 50 razones diferentes que ocasionaron paros de planta. Otras estuvieron midiendo los paros solo en las corridas de producción

Para estandarizar este importante indicador, se desarrolló una lista de 12 razones de paro bajo dos conceptos muy amplios: tiempo de paro no programado y paros programados. El indicador también estaba basado en una operación de 24 horas al día, siete días a la semana u 8,760 horas al año. De esta manera, todos los tiempos de respuesta y porcentajes tenían un común denominador. Utilizando este indicador, se pudieron determinar los contribuyentes crónicos de las pérdidas de producción, lo que permitió aplicar correctamente los recursos en el área problema.

MTBF

El MTBF se utiliza para identificar los activos que experimentan altas tasas de falla. Los activos se priorizan de peor a mejor, reportando los peores 20 de cada planta. Algunos de estos activos tienen problemas que son bien conocidos, mientras que otros pueden ser una sorpresa para la organización. El objetivo fue el de mejorar la confiabilidad disminuyendo sus tasas de falla. En algunas ocasiones los datos de los tiempos de paro y de MTBF se traslapaban, mientras que en otras ocasiones las fallas tenían poco impacto en la producción total de la planta. Ambos indicadores debían ser revisados para establecer el mejor uso de los recursos.

Desviaciones

Las interrupciones o fallas en la producción son rastreadas y reportadas como no-conformidades. Cada no-conformidad debe ser investigada para determinar el impacto sobre el producto y la acción correctiva requerida para disminuir o eliminar su recurrencia. La trazabilidad de las no-conformidades ayuda a identificar los problemas en las máquinas que continuamente están causando interrupciones en el proceso de manufactura y proporcionan otra forma de enfocarse sobre los problemas de las máquinas de alta prioridad que requieren más investigación y remediación. Estas interrupciones son, por lo general, grandes contribuyentes a las pérdidas de producción y utilidades de la planta.

Plan de implementación de confiabilidad

Tradicionalmente, las iniciativas de confiabilidad han sido implementadas como programas. Algunos conceptos de confiabilidad como mantenimiento predictivo, planeación y programación, etc., se han aplicado independientemente a programas o proyectos. Todos los programas son elementos necesarios para apoyar los modelos de confiabilidad. Cada uno tendrá un impacto en la producción de la planta. Sin embargo, es difícil lograr el apoyo universal de la organización a partir de los entes operativos. Ellos no siempre ven el valor inmediato, ya que la producción podría no cambiar significativamente.

La filosofía de Eli Lilly para la implementación del plan fue que cada instalación se enfocara en mejorar la confiabilidad del activo o de la línea que estaba impactando el desempeño de la planta. Al enfocarse en las fallas crónicas y en las debilidades que limitan la capacidad de producción, se pueden hacer mejoras significativas. La organización se enfoca en aspectos importantes y urgentes. Los empleados tienen un mayor sentido del valor cuando se trabaja sobre aspectos críticos, y que estos aumenten la producción neta de la planta. El profesional de confiabilidad gana la suficiente credibilidad para continuar el camino a la confiabilidad.

Eli Lilly opera más de 20 plantas de producción a nivel mundial. Todas ellas se encuentran en diferentes lugares en su trayecto a la confiabilidad. Cada planta tiene diferencias culturales y organizacionales. El plan de implementación no es una talla única que sirve para todas las plantas. En su lugar, el plan fue construido de manera flexible para que cada planta ajustara los conceptos a los requisitos de sus respectivos negocios. El manual de confiabilidad proporcionó el marco conceptual para que cada planta construyera su programa.

Para el 2013, se le pidió a cada planta que realizara lo siguiente:

  • Nombrar un campeón de la confiabilidad a nivel directivo para ser el campeón de la planta y el punto de contacto
  • Determinar el plan de confiabilidad de la planta para el 2013, incluyendo los proyectos de mejoras en confiabilidad de un activo problemático basado en una combinación de los tres indicadores mencionados anteriormente y un plan de adiestramiento cubriendo los tres cursos de confiabilidad y a un subgrupo del personal de la planta
  • Medir los tiempos de paro sobre la base de 24 horas al día/siete días a la semana y caracterizarlos en un Pareto
  • Participar en los foros globales de confiabilidad

Las plantas han respondido bien a este plan. Algunas ya han completado sus proyectos de mejoras en confiabilidad y están demostrando las mejoras en el desempeño de sus activos o líneas de producción. Todas las plantas se encuentran en varias etapas con relación al adiestramiento, y mucha gente, aparte de la de ingeniería y de mantenimiento, está hablando de confiabilidad como parte de sus funciones normales de trabajo.

Tenga en cuenta que la confiabilidad es un resultado. Es más que mantenimiento. Es el resultado de cómo se han seleccionado, instalado, operado, mantenido y mejorado las máquinas. La consecuencia de todas estas actividades es la probabilidad de que cada máquina o sistema desempeñará correctamente sus funciones de diseño cuando sea requerido.

El cambio cultural significa, principalmente, que todo el mundo cambia. La mayoría de las organizaciones han sido anteriormente exitosas con una cultura reactiva. Esta cultura es natural y normal para muchas personas. Sin embargo, el entorno empresarial cambiante significa que sus activos deben generar productos de mayor calidad y rentables. Se requiere mucha energía de liderazgo y gerencial para cambiar de la anteriormente exitosa cultura reactiva a la cultura proactiva. Recuerde, la capacidad para mejorar las prácticas comerciales en el largo plazo se obtiene a través de mejoras sostenibles en el tiempo, realizadas en el proceso de producción.

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