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11
May

CASO DE ESTUDIO: UN ENFOQUE DE EQUIPO PARA LA LUBRICACIÓN DE “CLASE MUNDIAL”

Por: Wayne Ferguson y Tom Hiatt

Hay diferentes opiniones acerca de lo que constituye un programa de lubricación de “clase mundial”. Nosotros creemos que un programa de lubricación de clase mundial consiste en investigación, documentación e implementación de las mejores prácticas y requerimientos regulatorios según lo definido por los líderes en la industria de la lubricación y confiabilidad (Noria, ICML, SMRP, etc.) así como por las agencias reguladoras (OSHA, EPA en los Estados Unidos, o similares en otros países). Nosotros hemos determinado que para la mayoría de los programas, las mejores prácticas pueden resumirse en las siguientes categorías:

  • Almacenamiento
  • Manejo
  • Despacho de lubricantes
  • Seguridad
  • Entrenamiento
  • Tareas de lubricación (mantenimiento preventivo)
  • Análisis de aceite
  • Compras
  • Reciclado/disposición ecológica

Después de colocar todas las mejores prácticas dentro de la categoría correspondiente, desarrollamos una herramienta –La Auditoria del Programa de Lubricación– para autoevaluarnos contra ellas. Creemos que la única forma de determinar a ciencia cierta si usted cuenta con un programa de lubricación de clase mundial es comparándolo contra las mejores prácticas conocidas. Muchas áreas de mantenimiento no creen tener un problema con sus programas de lubricación, pero la única forma de asegurar esto es midiéndolo realmente.

Después de leer este artículo, podría ser que usted tenga dudas sobre su programa de lubricación y podría darse cuenta de que esta parte tan importante de su programa de confiabilidad ha sido ignorada. Si este es el caso, usted deberá hacer suyos los esfuerzos de mejora y convertirse en el campeón que conduzca a su planta a la excelencia en lubricación. Si usted cree que su programa de lubricación es de clase mundial, necesita responder estas dos preguntas:

  1. ¿En qué me baso para determinarlo?
  2. ¿Cómo mido mi programa?

El desarrollo e implementación de un programa de lubricación de clase mundial puede lograrse de diferentes maneras. Entre ellas están las siguientes:

  • Esfuerzo individual
  • Contratando los servicios de un consultor/proveedor de servicios
  • Aplicando el concepto de equipo

Un solo individuo tratando de desarrollar un programa de lubricación de clase mundial tiene una cantidad monumental de tareas por delante. Uno de los primeros problemas que esta persona enfrentará será encarar a la gente que está como responsable de la lubricación en su planta. A nadie le gusta que le digan que podría ser que no esté efectuando su trabajo correctamente, y definitivamente tampoco le gustará que le digan cómo hacerlo. Sin involucrar a quienes se verán afectados por los cambios propuestos en el programa, sus esfuerzos no tendrán éxito. Entre otros problemas, están:

  • La carga de trabajo del individuo a cargo del desarrollo del programa,
  • La incapacidad para influir en las decisiones de mantenimiento de su planta,
  • Falta de aceptación de la gerencia, y,
  • Asumir que la lubricación en su planta no es un problema.

El individuo puede medir el programa, pero, si nadie ha colocado algún valor en la información para poder medirla, el esfuerzo individual fallará.

Existen muchos proveedores de servicios que pueden ofrecerle la implementación de un programa de lubricación a cambio de una cuota. Muchos de los puntos que hacen que el esfuerzo individual falle también aplican a este método de desarrollar el programa. Entre ellos se incluyen:

  • Gente afectada que se resiste al cambio,
  • Falta de aceptación de la gerencia,
  • Falta de experiencia y sentido de propiedad que se genera con el desarrollo del programa.

En algunos casos, este método  también será más costoso. Además, se necesitará que alguien supervise el programa y asegure que el mismo continúe en el futuro.

Con el concepto de equipo, aunque nos enfrentemos con los mismos problemas, creemos que un concepto de equipo asegurará que el esfuerzo tenga éxito. Al involucrar a más individuos del área impactada en el desarrollo del programa, se incrementa la aceptación, el trabajo se distribuye entre todos los miembros del equipo, se desarrollan las habilidades y se establece el sentido de propiedad. El concepto de equipo puede aplicar sin importar el tamaño de la planta o instalación.

Algunos de los atributos de los miembros del equipo son:

  • Actitud correcta
  • Deseos de triunfo
  • Una visión de generar un impacto en la confiabilidad de los equipos de su compañía

Los programas de lubricación en la mayoría de las compañías comienzan  como conocimiento empírico y se ha transmitido de boca en boca de una persona a otra con el paso de los años. En muchos casos, el trabajo del lubricador está clasificado como un puesto a nivel de principiante dentro de la jerarquía interna del departamento u oficio. Por otra parte, muchos programas de lubricación están basados generalmente en el viejo adagio, “si un poco de grasa es bueno, más grasa es mejor”. Comúnmente no se cuenta con un programa de lubricación consolidado y dentro de  muchas plantas existe una gran variabilidad en la forma en que se aplican las prácticas y procedimientos para lubricar los equipos.

En algunos casos, dentro de la planta se puede tener reuniones de equipo para analizar ciertos temas de mantenimiento, y dichos equipos pueden generar ideas y resolver algunos problemas con sus esfuerzos y conocimientos; sin embargo, una vez que un problema se identifica y se actúa en consecuencia, por lo general no hay muchas ideas encaminadas a desarrollar y comunicar una estrategia de lubricación de largo plazo.

Algunas cosas que han sido útiles para mejorar el desempeño del equipo son el uso de agendas, listas de proyecto y sub-equipos.

Mantener al equipo responsable de lubricación enfocado y siempre viendo hacia delante, en ocasiones se ha vuelto difícil. Al inicio del año, sostenemos una reunión dedicada a fijar las metas para los siguientes doce meses. Una sesión de lluvia de ideas nos proporciona la lista de asuntos que perseguiremos, la cual se convierte en nuestra lista del proyecto, marcando prioridades con base en el efecto que cada actividad tendrá en la confiabilidad de nuestra maquinaria y equipos. Todas las ideas en la lista del proyecto se asignan a un sub-equipo de miembros para su desarrollo e implementación. Las ideas que demuestran tener valor son atacadas por el sub-equipo hasta conseguirlas. Cada uno de esos sub-equipos tiene un sitio permanente en la  agenda de las reuniones mensuales para compartir su trabajo y progreso.

Antigua área de almacenamiento                   Nuevo cuarto de lubricación

 

El trabajo en equipo ha sido esencial para crear un nuevo y mejorado cuarto de lubricación en una de las plantas de Eli Lilly.

Desarrollando a su equipo

Este es un proceso paso a paso para crear su propio equipo:

  • Establezca un campeón o (o campeones) – El paso más importante al organizar su equipo será establecer un campeón (o campeones) del equipo. Este campeón podría ser usted, como experto en la materia en su compañía, o podría ser alguien en una posición gerencial que esté luchando por apoyar los esfuerzos del equipo. El campeón solicitará a los voluntarios que conformarán el equipo.
  • Establezca el equipo – Por nuestra experiencia, recomendamos que el equipo esté compuesto de individuos que tengan interés en el tema y que tengan la actitud correcta; las actitudes correctas nos permiten avanzar mucho en la implementación de un programa efectivo. El tamaño de su equipo puede depender de las dimensiones de sus instalaciones y puede contar con unos pocos integrantes o, como en nuestro caso, de 12 miembros. Si usted cree que su administración no se interesará en apoyar al equipo, será necesario que usted haga una auditoría de su programa para conseguir información que indique claramente las oportunidades presentes en su planta. Los resultados de la auditoría, junto con los datos que la soporten –tales como fallas documentadas como resultado de problemas de lubricación y datos de análisis de vibración– le ayudarán a convencer a la gerencia de que existen áreas de oportunidad y que es necesario contar con su apoyo. Es útil asignar un valor monetario a las oportunidades, aunque este valor puede ser difícil de conseguir.
  • Primera reunión del equipo – Una vez que el equipo ha sido elegido, debe convocarse a una reunión para establecer el camino a seguir. Esta reunión podría durar algunas horas y es necesaria para establecer la estructura del equipo y acordar las siguientes reuniones. Nota especial: Una de las primeras responsabilidades del equipo debe ser la ejecución de una auditoría para evaluar la situación actual de su programa.
  • Agendas futuras – Después de la primera reunión del equipo, la agenda debe ser la misma cada vez que el equipo se reúna. Todos los sub-equipos deben reportar sus actividades desde la última reunión. Se debe asignar cierto tiempo a cada equipo para que presente su información. Esto permitirá que la reunión se mantenga dentro del curso y tiempo establecidos. Deje un poco de tiempo libre al final de cada agenda para que los miembros del equipo expongan cualquier pregunta o asunto que merezca atención.
    • Nota: La primera reunión es el momento apropiado para establecer cada sub-equipo. Haga una lluvia de ideas para definir los sub-equipos y decida en base a los méritos de cada uno. Una vez creada la lista final de sub-equipos, determine al líder de cada uno de ellos. Cada líder de sub-equipo debe solicitar voluntarios para su propio equipo.
  • Trabajo del sub-equipo – Hemos encontrado que el mejor método para mantener avanzando al equipo es desarrollar sub-equipos alrededor de las categorías de la excelencia en lubricación. Cada sub-equipo debe reunirse por separado del equipo principal y definir su propia agenda, que permita que su trabajo se cumpla para que el progreso se vea en cada reunión principal. Se requiere establecer y documentar las metas de cada sub-equipo, y necesitan atacar un aspecto válido dentro de la planta, incluyendo la justificación de su elección. Nota: Los sub-equipos pueden consistir de dos o tres miembros. Los miembros puede participar en uno o más sub-equipos. Algunos ejemplos de sub-equipos que podrían formarse son:
    • Entrenamiento y educación – Este equipo determina los requerimientos de entrenamiento para todos los empleados y les proporciona entrenamiento en una base regular.
    • Procedimientos y prácticas – Este equipo desarrolla y mantiene los procedimientos de mantenimiento que se usan periódicamente por los mecánicos u operarios en la planta, así como las herramientas requeridas para ayudar en el desarrollo e implementación del programa de lubricación.
    • Auditoría – Este equipo es responsable de auditar los programas de lubricación de nuestras plantas. La auditoría se ha convertido en una herramienta invaluable para que el equipo mida un área del programa y sugiera las tareas que se requieren para llevar a esta área a la clase mundial.
    • Especificación y aprobación de lubricantes – Este equipo crea y mantiene todas las especificaciones que han sido desarrolladas para nuestras plantas. Esas especificaciones son usadas como la base para todos los lubricantes que se utilizan en toda la organización.
    • Evaluación de nuevos productos y servicios – Este equipo está encargado de investigar y analizar los avances de la tecnología en lubricantes, equipos y herramientas de lubricación. Esos resultados son posteriormente compartidos con toda la compañía.
    • Comunicaciones – Este equipo es responsable de comunicar todos los progresos y actividades efectuadas por el comité técnico de lubricación. Incluye el establecimiento de nuevas actividades, un boletín, presentaciones a la administración y hacer que el programa de clase mundial sea reconocido por sus logros.
  • Cree indicadores – Debe establecerse un método para registrar los ahorros a la compañía generados por la implementación del programa. Esos indicadores deben compartirse con la administración de sus plantas. Algunos indicadores posibles son:
    • Reducción en el número de lubricantes (mismo lubricante, diferentes marcas)
    • Disminución en la compra de lubricantes por la eliminación de cambios de aceite por la implementación del programa de cambio de aceite basado en condición (análisis de aceite)
    • La mano de obra involucrada por la reducción en el número de cambios de aceite
    •  Los costos de disposición por no cambiar el aceite
    • Los ahorros en consumo de grasa por programas de lubricación de precisión
    • Los ahorros de mano de obra para aplicación de lubricantes generados por  los programas de lubricación de precisión
    • El retorno de la inversión por el desarrollo del programa de lubricación
    • Los ahorros en la mano de obra por tener bien identificados los lubricantes correctos para todos los equipos
    • Los ahorros en fallas de maquinaria (mano de obra, refacciones, tiempo de paro, calidad, productividad, etc.)
    • Reducción de paros de equipo por fallas de lubricación

Resultados de sus esfuerzos

Es crítico para el futuro apoyo del equipo y el éxito del desarrollo del programa de clase mundial publicar los resultados de sus esfuerzos. La primera comunicación que debe hacerse es el resultado de la auditoría efectuada, la cual indica cuál es la brecha (áreas de oportunidad) de su planta. Después, deje que todos en la planta conozcan lo que su equipo ha identificado como las soluciones para cubrir las brechas y posteriormente informe de los logros y beneficios conseguidos.

Su programa de lubricación, al igual que cualquier herramienta y procedimiento que usted haya creado, deben ser evaluados a intervalos regulares.

Conclusión y consideraciones

El concepto de equipo ha funcionado muy bien para nosotros. Nos ha permitido avanzar a grandes pasos en la mejora de nuestros programas de lubricación a lo largo de toda nuestra compañía. Este esfuerzo ha dado como resultado tremendos ahorros, así como el incremento de la confiabilidad de nuestra maquinaria y equipo.

Conforme implemente su programa, procure evitar los siguientes obstáculos:

  • Expectativas de resultados inmediatos
  • Tratar de ir muy de prisa
  • No medir primero en dónde se encuentra
  • No establecer una meta clara
  • No organizar efectivamente
  • No ligar su esfuerzo a la confiabilidad
  • Dejar de ver el programa en su conjunto
  • Resistencia al cambio
  • Percepción de que todo está bien
  • No utilizar indicadores y medidores para dar seguimiento al progreso de su programa
  • No comunicar los resultados de su trabajo

Para terminar, quisiéramos dejarle esta reflexión: Mejorar un programa de lubricación incrementará la confiabilidad de su maquinaria y equipo. No hacerlo garantizará que usted nunca obtendrá confiabilidad óptima.

Las compañías están buscando campeones y gente con visión. ¿Podría ser usted uno de ellos?

 

Los Autores:

Wayne Ferguson y Tom Hiatt trabajaron juntos por muchos años en Eli Lilly. Hoy, Ferguson es un ingeniero de confiabilidad senior para Eli Lilly en Indianápolis, USA. Hiatt es un ingeniero de confiabilidad para Covance Inc., una compañía que adquirió recientemente instalaciones específicas en Indiana, USA.

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